Als CIO stond Paul Waasdorp tweemaal voor een vergelijkbare uitdaging: de IT van een grote speler in de reisbranche zowel organisatorisch als technologisch naar een hoger plan brengen. De situatie zeventien jaar geleden bij TUI Nederland verschilt evenwel enorm van die binnen Corendon. De combinatie van cloud, agile en data vormt hier de basis voor businessgedreven ontwikkelingen.

Als CIO is Waasdorp sinds tweeënhalf jaar verantwoordelijk voor IT en e-commerce van de in Nederland gevestigde Corendon Holding. “Mijn initiële opdracht was het opnieuw vormgeven van de IT. Voor mijn aantreden werd dit alles nog door een van de eigenaren aangestuurd. Daar moest meer structuur en samenhang in komen.”

Onder de Nederlandse Corendon-entiteit vallen de gelijknamige touroperator en airline, maar ook de merken Stip Reizen en Karin’s Choice. De tak Hotels & Resorts heeft bovendien nog enkele hotels in Nederland, twee op Curaçao en een op Ibiza. “Aanvankelijk was ik ook daar verantwoordelijk voor de IT, maar dat is ontkoppeld in verband met de voorgenomen verkoop van de airline en touroperator.”

Los van de Nederlandse moedermaatschappij is er nog de (grotere) Turkse luchtvaartmaatschappij CAI, die veel op Duitsland vliegt, en een hotelorganisatie in Turkije.

Vijf spitsen

De behoefte aan centrale sturing houdt verband van de aard en geschiedenis van het bedrijf. “Als Corendon vervoeren we normaal gesproken jaarlijks heel veel reizigers, maar als organisatie zijn we lange tijd relatief klein gebleven. Bij mijn aantreden zaten er welgeteld twee centrale IT’ers: iemand voor de interne netwerken en iemand die de ondersteuning van de werkplek deed”, aldus de CIO.

“Mijn initiële opdracht was het opnieuw vormgeven van de IT”

Corendon Holding had tevens een e-commerceclub in huis, die onder meer de externe ontwikkelaars voor de webomgeving aanstuurde, en hand- en spandiensten verleende op het terrein van productontwikkeling. “We hadden nog iemand voor research & development en een ontwikkelaar in het Turkse Antalya. Heel klein en versnipperd dus. Er werkten enkele mensen voor ons vanuit de twee betrokken leveranciers.”

Qua IT was er bij Corendon overigens al van alles, en het landschap kende wel degelijk moderne elementen. Bijvoorbeeld voor een intelligente omgang met klantdata. “Maar het was allemaal niet bijzonder handig aan elkaar geknoopt. Er is lange tijd met vijf spitsen gevoetbald.”

Katalysator

Er werken momenteel ruim 300 mensen bij Corendon Holding, waarvan een kleine twintig eigen IT’ers en nog eens tien externen, “Nog steeds enorm lean and mean”, vervolgt Waasdorp. “Qua IT ontwikkelen we ons inmiddels meer vanuit de totale organisatie, en minder directief vanuit het bestuur en de eigenaren.”

Waasdorp startte bij Corendon met het naar één architectuur brengen van de webomgeving. Daartoe is onder meer de beweging naar de cloud ingezet. “Dit vormde een belangrijke katalysator voor het standaardiseren van oplossingen en componenten. Het platform, dat ooit bestond uit los van elkaar staande blokken, is naar één architectuur gebracht.”

Hierop kan men qua IT verder doorontwikkelen met een gezamenlijke punt op de horizon. “Daartoe zijn we zelf SAFe (Scaled Agile Framework, red.) aan het implementeren. Eerst vooral vanuit IT, dus eerst het eigen huis op orde, om vervolgens met de business te werken aan de waardestromen.”

Business-engagement

In hoeverre is dit alles vergelijkbaar met wat hij eerder bij TUI heeft gedaan? “Daar zijn we meteen vanuit de business aan de slag gegaan. Hier ben ik vanuit de IT-basis begonnen met bouwen, om van daaruit de business erbij te kunnen betrekken. Anders dan destijds bij TUI was hier nog niet echt een IT-organisatie. Ik kon dus moeilijk een business-engagement aangaan. Dan had ik eventuele verwachtingen nooit kunnen waarmaken.”

“We doen vanuit IT wat voor de business belangrijk is”

Binnen Corendon richt Waasdorp zich in grote lijnen op drie zaken: marketing, airline en de afdeling die verantwoordelijk is voor het ontwikkelen en verkoopbaar maken van producten. Daar horen drie verschillende vormen van automatisering bij.

“Bij marketing – dus alles wat met digitale klant-engagement te maken heeft – doen we snelle agile webontwikkeling in wisselwerking met product-owners. De airline deed traditioneel veel zelf, maar gebruikt intussen goeddeels gestandaardiseerde oplossingen. Met product-afdeling bepalen we eens per kwartaal de prioriteiten van de behoeften. Zo kunnen we vanuit IT echt doen wat voor de business belangrijk is.”

Datawarehouse

Een ander speerpunt is het nieuwe datawarehouse, dat eveneens op basis van cloud native oplossingen wordt neergezet. “Het uitgangspunt is dat wanneer de business een bepaalde databron vanuit strategisch oogpunt belangrijk vindt, we de data gewoon verzamelen zonder eerst vanuit IT te gaan vragen wat ze er precies mee willen gaan doen. We zorgen simpelweg dat de gegevens het lake in gepompt worden, waarna de toepassing veelal vanzelf volgt.”

Qua platform is heel bewust gekozen voor Microsoft Azure, onder meer vanwege gemak, snelheid en samenhang. “De onderscheidende kenmerken tussen de grote cloudspelers zijn klein, terwijl de voordelen van één platform enorm zijn. Voor de webomgeving maken we zoals zovelen gebruik van Google’s BigQuery – wat ons nog een klein beetje multicloud maakt. Dat is voor die specifieke toepassing het meest logisch, maar niet als strategisch dataplatform voor het hele bedrijf.”

Voucherproces

Ondanks de coronacrisis kan de Corendon-CIO volop resultaten laten zien. “De reiswereld is vorig jaar massaal vouchers gaan uitgeven voor reizen die door corona niet gemaakt konden worden. Veel eerder dan concurrenten hebben wij daartoe een gedigitaliseerd proces ontwikkeld. Hier speelt het voordeel dat betrokkenen elkaar in een kleine organisatie goed wisten te vinden om zaken af te stemmen.” Corendon staat, nu landen weer voorzichtig open gaan, overigens te trappelen om vakantiegangers te bedienen. “We zijn daar als organisatie en IT natuurlijk helemaal klaar voor.”

Een ander succes is de uitrol van Salesforce-CRM. “Daar moesten behoorlijk wat klantgegevens op gekoppeld en gesynchroniseerd worden. We kozen ervoor om de integratie op basis van de daartoe voorhanden services binnen de Azure-cloud te doen. Dat is ook qua kosten erg succesvol geweest. Zo zijn we op basis van een neutrale businesscase naar de cloud gegaan en hebben alle teams laten samenwerken binnen een moderne en gestandaardiseerde IT-architectuur.”

Cloud native

Wat staat er verder op de agenda? “De komende maanden gaan veel zaken van de testomgeving naar productie. Naast lift & shift van de bestaande IT willen we nieuwe dingen zoveel mogelijk cloud native inrichten. Bij de vervanging van legacy speelt vooral de vraag hoe om te gaan met zaken die we over een jaar willen gaan verplaatsen. Op die manier sorteren we handig voor op beoogde veranderingen.”

“We willen nieuwe dingen zoveel mogelijk cloud native inrichten”

Naast de IT-push ontstaat nu volgens de CIO een business-pull. “Vanuit marketing wordt traditioneel de IT-behoefte wel uitgesproken. Daar is dus niet veel veranderd. De productafdeling was daarentegen veel minder mondig. Inmiddels formuleren we ook daar gezamenlijk de IT-roadmap die we volgens SAFe-principes iteratief vormgeven.”

Dit alles maakt de interne positie van de CIO en IT-afdeling steeds sterker. “Wanneer je laat zien dat je zaken onder controle hebt en de boel in beweging kan krijgen, dan krijg je binnen de directie ook voor andere zaken de handen op elkaar.” Paul Waasdorp is bij Corendon nog niet klaar.