Kennis en ervaring helpen enorm bij grote verandertrajacten. Het beweegt sommige CIO’s zelfs tot specialisatie. Interim-CIO Gerko Baarslag transformeerde in de afgelopen tweeënhalf jaar de IT bij pensioenuitvoerder en vermogensbeheerder PGGM van hoofdpijndossier naar strategisch topic. Een transitie over vier assen en drie succesfactoren.

Baarslag startte in november 2018 bij PGGM. “Als CIO ad interim moest ik niet alleen de IT onder controle krijgen, maar ook de organisatie gereedmaken voor de digitale toekomst. We moesten om te beginnen klaar zijn voor het nieuwe pensioenstelsel: afspraken tussen regering, werknemers- en werkgeversorganisaties over het pensioen van de toekomst.”

“Dat is een enorme operatie waarvoor we de systemen, processen en data op orde moesten hebben.” In het nieuwe stelsel wordt volgens de PGGM-CIO duidelijker wat mensen aan premie inleggen en aan vermogen voor later opbouwen. “We komen qua communicatie steeds dichter bij de deelnemer.”

De digitale innovatie bij PGGM richtte zich in grote lijnen op een digitale klantervaring en dito ondersteuning, datagedrevenheid en het ontwikkelen van een nieuw pensioenplatform. Tweeënhalfjaar na Baarslags aantreden is men intussen zo ver dat branchegenoot MN Services het IT-platform van PGGM gaat gebruiken om te kunnen voldoen aan de eisen die het pensioenakkoord stelt. “Dat is wel echt een succes.”

Vier knoppen

Tijdens zijn gastcolleges op TIAS leert Gerko Baarslag zijn studenten dat je tijdens zulke transformaties aan vier knoppen kan draaien die je niet los van elkaar kan zien: collaboration, customer excellence, stable & future IT, en een passionate IT-organisatie. “Ook bij PGGM betrof de verandering zowel de manier van werken, de organisatie en de technologie.”

“De IT gaat namelijk niet vliegen wanneer je als IT-organisatie niet samenwerkt met alle stakeholders – dat kan de RvC zijn maar ook een klant of de business units. Daartoe hebben we binnen PGGM zowel voor ons pensioenbedrijf als de vermogensbeheerder BizDevOps opgezet, waarbij de ontwikkelaars terug zijn gegaan naar de units.”

Qua customer excellence draait het niet alleen om het pensioenfonds, de pensioendeelnemer of de werkgever, maar ook om de interne klant. “Daar moet je met de juiste data en innovatieve oplossingen komen, waarmee iedereen datgene kan doen wat voor hem of haar belangrijk is. We zijn dan ook heel actief met het organiseren rond klantreizen.”

Stabiele basis

Een stabiel en toekomstvast IT-landschap vormt de basis voor wat je aan innovatieve dingen kunt doen in het digitale domein. Baarslag: “Denk aan markt- en klantgerichte technologieën zoals blockchain, kunstmatige intelligentie enzovoorts. Voor een stabiele basis hebben we veel geïnvesteerd in het IT-landschap. Cloud first, wat binnen een gereguleerde omgeving toch wel spannend was.”

“We hebben ons core backoffice-maatwerksysteem klaar voor de toekomst gekregen. Daartoe hebben we de agile/scrum-methodiek even losgelaten. Dat werkt weliswaar goed aan de klantkant, maar niet bij een groot complex maatwerksysteem. Dat hebben we fabrieksmatig als een project opgepakt en in de kern opnieuw opgebouwd. Toen het kernsysteem eenmaal stabiel was, konden we agile werken aan de vernieuwingen voor de front office.” De Boston Consulting Group heeft het nieuwe IT-landschap opnieuw kritisch bekeken en kwam tot de conclusie dat het klaar is: toekomstvast, stabiel en cloud ready.

Democratisering

Hierdoor kon PGGM aan de gang met end-user computing, waarbij een deel van de IT door de business wordt gedaan. “Door deze democratisering van IT kunnen dataspecialisten aan de slag met de juiste data en de door hun gewenste tooling. Met low-code ontwikkelen ze hun eigen software. Dit alles uiteraard binnen de vooraf gestelde kaders die je als CIO stelt.”

Vermogensbeheer, waarvoor relatief veel standaardoplossingen beschikbaar zijn, kan nu veel meer met SaaS aan de slag. “Wanneer je dat niet vanuit de structuur aanbiedt gaan mensen het zelf doen. We hebben gezorgd dat gewerkt wordt onder architectuur, we hebben een cloud-serviceteam neergezet, leveranciersmanagement ingeregeld en collega’s zoveel mogelijk ontzorgd.”

Dat zorgde voor interne opluchting: een CIO die zaken mogelijk maakte, in plaats van nee te zeggen. Met Microsoft bestond al een goede relatie en hebben we de werkplek geoptimaliseerd. Voor low-code ontwikkeling werkt PGGM met OutSystems. “Ik investeer sowieso in leveranciers. De tijd en energie die je erin stopt krijg je uiteindelijk terug.”

Gepassioneerde IT

Een gepassioneerde IT-organisatie biedt ruimte aan het huidige en toekomstige IT-talent. De CIO is in 2019, toen het nog kon, alle afdelingen langs geweest om face-to-face de strategie uit te leggen om betrokkenheid en bevlogenheid te oogsten. “Dat heeft zich terugbetaald, want we scoren nu op een punt hoger.”

Al deze zaken – collaboration, customer excellence, technologie en organisatie – moeten met elkaar in balans zijn. Baarslag: “Als je niet aan alle vier de knoppen tegelijk draait redt je het niet. Wie zich volledig op de techniek richt, maar niet op de werknemers, bereikt nog niks.

Driemaal R

Een belangrijke succesfactor van Gerko Baarslag bij zijn transistieklussen zijn de drie R’en: rust, resultaat en relatie. “De rust heeft vooral te maken met alle kennis en ervaring die ik meebreng. Je kan complexe vraagstukken in een context plaatsen, hoofd- en bijzaken onderscheiden en stakeholders geruststellen als ze zich ergens zorgen over maken. Bijvoorbeeld als het gaat over systemen in de cloud.”

De resultaatgerichtheid zit ’m in het vertalen van een visie in meetbare resultaten. “Sommige zaken spelen pas over zo’n drie jaar – die kun je aanvankelijk nog vaag houden. Andere dingen moet je volgens het plan al binnen een jaar realiseren. Die zijn in de aanpak heel concreet, inclusief het budget. Het betekent ook dat je bepaalde zaken oppakt en andere dingen bewust nog even laat wachten.”

In een complexe organisatie als PGGM is stakeholder management heel belangrijk. “Ik vind handig mijn weg in een complexe governance. Als ad interim kun je bijvoorbeeld wat makkelijker beslissingen nemen, omdat je vanuit die rol gericht bent op de kernproblemen en niet op details.

Vier teams

De grootste hindernis op weg naar het succes was dat PGGM in 2018 nog een rode draad miste in alles wat men aan het doen was. “Er gebeurde van alles, maar het was niet geïntegreerd. Er was geen integraal managementteam dat overzicht had en op basis van de roadmap prioriteiten kon stellen. Om dit strak te krijgen vertegenwoordigen de direct reports de vier teams voor datamanagement, architectuur, security en kwaliteit en IT-operations.”

Het was bovendien een uitdaging om alle kikkers in de kruiwagen te krijgen en koersvast te blijven. “Als CIO ben je een soort mediator. Je moet beïnvloeden, stakeholders managen, het voorbeeld geven, visie tonen. En daar koersvast in blijven. Zo maak je meters en soms leidt dat tot stevige discussies met interne en externe stakeholders. Gelukkig ben ik daarin altijd erg gesteund door de RvB.”

Open gesprek

Eerlijkheid en openheid hebben volgens Gerko Baarslag het transitieproces niet gehinderd. “Door een uitval van ons netwerk hebben we onze SLA’s richting onze klanten incidenteel niet gehaald. Je kan dan de discussie aan gaan of zeggen ‘sorry, ik vind het ook heel vervelend, maar wat in het verleden is gebeurd kan ik niet veranderen’. Het enige wat ik vervolgens kan doen is me volledig inzetten om het goed te krijgen.”

“Ik voer dus een open gesprek en probeer vertrouwen voor de toekomst te kweken. Dat betekent soms dat je klanten of belanghebbenden minder belooft wanneer je zaken lastig kan waarmaken. Daar krijg je uiteindelijk in de relatie weer krediet voor.”

200 procent

Baarslag noemt zichzelf bij uitstek een transitie-CIO. “Een goede transitie duurt twee tot drie jaar. In het eerste jaar de quick wins, in het tweede jaar heb je de boel onder controle en in het derde jaar kan je oogsten. Ik gooi er sowieso 200 procent van mijn energie in. Daarmee breng ik het naar een punt waar anderen die daar beter in zijn het kunnen overnemen.”

Inmiddels is bij PGGM de opvolger in beeld. “Het is fijn om met een goed gevoel om het stokje aan een vaste CIO over te dragen.”