Een succesvolle datastrategie draait niet primair om technologie en tools. De juiste cultuur, mindset en organisatorische inbedding zijn de bepalende factoren, zo blijkt tijdens een recent door KPMG geïnitieerde rondetafelbijeenkomst voor eindverantwoordelijke leiders op het gebied van IT, finance, operations en talent. “Door de menselijke factor voldoende aandacht te geven kunnen organisaties sneller datagedreven worden.”
Volgens Bas Overtoom, KPMG’s director Data & Analytics en gastheer van de sessie, is technologie het makkelijke deel. Datagedrevenheid is vooral iets wat je doet in harmonische, organisatiebrede samenwerking met anderen. “CIO’s en CTO’s zijn doorgaans technisch heel bekwaam. Ze hebben vaak moeite met het realiseren van een datagedreven cultuur, zo bleek uit eerdere bijeenkomsten. Vandaar dat we dit thema met betrokken leiders graag in dit soort open discussies verder uitdiepen.”
Data-initiatieven worden vaak gezien als een project, maar omdat mede door digitalisering alles binnen organisaties steeds meer met elkaar samenhangt is een mindset vereist die is ingebed in alle geledingen. Renée de Boo, Partner People & Change bij KPMG, benadrukt in haar presentatie het belang van het culturele en menselijke aspect. “Brede omarming van data en analytics is een transformatie waarbij cultuur optreedt als een versneller of een vertrager. Vanuit change management moeten mindset en gedrag, zowel individueel als op organisatieniveau, een steuntje in de rug krijgen.”
Dat het echt wat oplevert mag duidelijk zijn. “Naast productiviteitswinst en beter sturen op basis van de juiste inzichten speelt het optimaal kunnen interacteren met klanten”, stelt een CIO ad interim in de retailsector. “Op basis van inzicht in klantbehoefte en klantgedrag kunnen nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld en gelanceerd.” Een dergelijke datagedrevenheid wordt idealiter gedragen en gestuurd vanuit de top, van waaruit qua cultuur de toon wordt gezet. Succesvolle use cases kunnen bijdragen aan een zich ontwikkelend databewustzijn.
Knelpunten
Dat dit best lastig is, blijkt uit een snelle peiling onder de deelnemers. Het merendeel geeft z‘n eigen datagedreven cultuur vooralsnog niet meer dan een krappe voldoende, Knelpunten zitten veelal op het gebied van betrokkenheid en gebruik, met grote verschillen in data-savvyness tussen afdelingen en bedrijfsonderdelen. Daardoor is veel decentraal gegenereerde data bijvoorbeeld nog niet beschikbaar voor de rest van de organisatie.
Alignment van alle data-initiatieven met de strategie en bedrijfsvoering is vaak veel te veelomvattend en te moeilijk, zo stelt een deelnemer. Een van de andere aanwezige CIO’s vult aan: “Gezien de veelal geringe veranderingsbereidheid helpt het maken van kleine stappen. Mensen raken daardoor langzaam maar zeker vertrouwd met het nieuwe.” Een vakgenoot adviseert vooral successen te vieren, waardoor je op een positieve manier bewustwording creëert en de inbedding versnelt.’
“Door vandaag klein te beginnen kun je in de toekomst grote impact realiseren – aandacht geven loont”
Natuurlijk gaat veranderen gepaard met risico’s en weerstand, maar volgens De Boo van KPMG hebben organisaties uiteindelijk geen keuze: “Je kan het zien als een probleem of een kostenpost, maar ook als een kans. Door vandaag klein te beginnen kan je in de toekomst grote impact realiseren – aandacht geven loont.” Hoe dat wordt uitgevoerd en zich verder ontwikkelt hangt af van de data-volwassenheid. Er is niet één beste weg naar succes. “Dat is sterk afhankelijk van de aard en context van de organisatie.”
Wat is je data-doelstelling voor volgend jaar? Het merendeel van de deelnemers aan de rondetafelbijeenkomst antwoordt het vergroten van ‘leadership awareness’, al blijkt uit de discussie dat ook ‘decisiveness’ een rol speelt – bewustzijn moet zich dus vertalen in besluitvaardigheid en actie. Daarnaast is het zaak de data-geletterdheid te verhogen, in combinatie met de hieraan gerelateerde ontwikkeling van vaardigheden.
Strategische pijler
In tweede helft van de bijeenkomst in het Amstelveense KPMG-hoofdkantoor is er aandacht voor hoe een datagedreven cultuur en data literacy centraal staan in de strategie in ABN AMRO. Alexandra Caraghiulea, Director verantwoordelijk voor Data Analytics en Customer Dialogues Orchestration bij ABN AMRO, start haar presentatie met een voorbeeld hoe proces mining van waarde kan zijn binnen het klantdomein.
Caraghiulea: “Deze dynamische weergave van de processen op de diverse touchpoints van de bank laat zien hoe de klant met ons interacteert en stelt ons in staat om het contact te verbeteren en vergemakkelijken. Betekenisvolle en gepersonaliseerde customer journeys beperken de churn en brengen onze producten en diensten op de juiste manier onder de aandacht.”
Binnen ABN AMRO heeft Caraghiulea twee afdelingen onder haar hoede die deze datagedrevenheid naar een hoger plan brengen: een Data & Analytics Center of Expertise en een zogenoemde Dialogue Orchestration Tribe. Bij elkaar zo’n honderd collega’s die nauw met elkaar samenwerken rond het ‘waarom, wat en hoe’ van data bij de bank. “Het zit in het hart van alles wat we doen. Data literacy en cultuur zijn strategische pijlers om de strategie echt te realiseren.”
“Het benodigde bewustzijn binnen het leiderschap moet zich vertalen in besluitvaardigheid en actie”
In de kern gaat het erom dat de data past bij het gestelde doel, waarbij iedereen de beschikking heeft over de juiste gegevens om betere beslissingen te kunnen nemen. Daartoe is datageletterdheid cruciaal – zodat alle interne stakeholders in de juiste context data kunnen genereren, gebruiken en verspreiden. Voor de broodnodige educatie en awareness is binnen ABN AMRO een Data Academy opgezet. Uiteraard is sprake van een meerjarig commitment vanuit het senior management.
Beïnvloeding vindt plaats door onder andere het op peil brengen van het kennisniveau, aanstelling van ambassadeurs, het realiseren van business use cases waarbij het gebruik van data centraal staat. Data science wordt ‘demystificeerd’ door het wegnemen van vragen, vooroordelen en valkuilen. Een ‘community of practice’ van data analisten, data engineers, machine learning specialisten en data scientists zorgt voor de onderlinge uitwisseling en borging van kennis en ervaringen.
Incentives
Voorbeelden van succesvolle data-initiatieven bij ABN AMRO zijn, naast het genoemde individuele klantinzicht, de introductie van ‘next best actions’ en gepersonaliseerde messaging, inclusief de juiste tone of voice. Plus de uitrol van self service BI door medewerkers de beschikking te geven over geïntegreerde datasets – zowel uit het eigen als andere domeinen, waarmee iedereen zijn of haar eigen analyses kan doen.
“Alles klant- en op businesswaarde gericht”, aldus Alexandra Caraghiulea. Door monitoring van de juiste prestatie-indicatoren kunnen succesvolle use cases gebruikt worden om te laten zien wat mogelijk is en successen te vieren. “Met oog op de beperkte resources doen we niets zonder duidelijke kpi’s. Doordat de waarde altijd concreet is zorg je ervoor dat de incentives in harmonie zijn met onze inspanningen op gebied van gedrag en cultuur.”
Concrete data-initiatieven en de cultuur gaan dus hand in hand. “De juiste cultuur helpt om datagedreven te kunnen worden en tegelijk kun je door te starten met datagedrevenheid de juiste cultuur creëren”, stelt gastheer Bas Overtoom ter afsluiting na een middag vol interactie. Een datagedreven cultuur is een lastig thema, zo blijkt ook uit de gesprekken tijdens de borrel. Maar een open gesprek met vakgenoten helpt enorm bij de aanpak.
“Data literacy en cultuur zijn strategische pijlers om de strategie van ABN AMRO echt te realiseren”
Zelfonderzoek met het Digital Mindset Framework
Klik/tap voor vergroting
Een ander startpunt om het dataverhaal goed over de bühne te krijgen is een kort zelfonderzoek met behulp van KPMG’s Digital Mindset Framework, dat de actuele digitale mindset zichtbaar maakt en suggesties doet voor verbetering.
Zowel individueel, binnen teams als voor de organisatie als geheel balanceert een digitale mindset volgens de makers van het raamwerk rond vier principes:
- De moed om te handelen en uit te dagen – Individuen hebben de autonomie, vrijheid en verantwoordelijkheid voor het behalen van zakelijke doelstellingen. Iedereen wordt aangemoedigd om details en updates over prioriteiten, projecten en voortgang te delen, met de nadruk op onderlinge afhankelijkheden tussen teamleden.
- End-to-end verbinding – Een connected enterprise weerspiegelt de impact van digitale disruptie op de veranderende waardeketen, bedrijfsresultaten en klantervaring. Van mensen binnen de organisatie wordt verwacht dat ze design-thinking toepassen voor toekomstige businessinitiatieven.
- Groeimindset – Een innovatieve en flexibele cultuur stimuleert wendbaarheid, samenwerking en verandering. Dit vereist een werkomgeving waarin rollen kunnen evolueren en mensen kunnen samenwerken over functiegrenzen heen. De wil om ‘te leren om te leren’ houdt de focus op zowel het heden als de toekomst.
- Iedereen een innovator – Alle mensen in de organisatie worden aangemoedigd om met een innovatieve blik te kijken naar taken, rollen en de wisselwerking tussen mens en technologie. Organisaties kunnen zo hun eigen potentieel ontwikkelen om gemeenschappelijke bedrijfsdoelen te verwezenlijken.
