‘Dataficatie komt vanuit de kern’

Redactie

11 oktober 2022

C-level perspectief op datatransformatie

Data en analytics leiden tot grote transformaties op allerlei vlakken: organisatie, strategie producten en diensten. Dat vereist gedurfd en op de verre toekomst gericht leiderschap. De CIO, CTO, CDO en andere technologieleiders komen hierbij steeds meer in een sleutelpositie, zo leert een serie gestructureerde C-level interviews door Bas Overtoom en Eric Wesselman van KPMG. Uitdagingen liggen volgens de twaalf geïnterviewde leiders niet primair op technisch gebied.

Kern van de zaak is dat je vandaag flexibel moet zijn om toe te kunnen groeien naar een toekomst die qua aanpassing nog veel meer zal vragen dan iedereen op dit moment kan voorzien. Organisatie-brede ‘dataficatie’ betekent dat je je hele organisatie vanaf de grond opnieuw opbouwt vanuit een dataperspectief. Hier werken de digitale leiders naar toe om bedrijven en instellingen gereed te maken voor alles wat er in een steeds meer digitale economische en maatschappelijke dynamiek op ze afkomt.

Uit interviews met twaalf technologieleiders blijkt dat er al veel concrete stappen zijn gezet. Op het gebied van technologie en dataplatforms is de basis vaak goed ingericht, er is veel gebeurd qua bewustzijn binnen besturen en organisaties. In het domein van van datastrategie en analytics use cases zijn concrete resultaten bereikt. Mensen zijn hier duidelijk trots op. Data-analyseprojecten leveren inmiddels concrete waarde op. Denk bijvoorbeeld aan het verkopen van marktinzichten of andere gegevens, het optimaliseren van de klantervaring, het beter kunnen voldoen aan wet- en regelgeving enzovoorts.

“Tech is easy, change is hard” (René Steenvoorden, CDO Randstad)”

De focus op data heeft dus geleid tot de nodige resultaten, maar het stelt organisaties en hun leiders tevens voor nieuwe uitdagingen – niet zozeer op technisch terrein maar vooral cultureel, organisatorisch en qua leiderschap. “Tech is easy, change is hard”, typeert René Steenvoorden, binnenkort afzwaaiend als Chief Digital Officer van Randstad, de situatie binnen veel bedrijven. De rol verschuift binnen veel bedrijven van faciliterende interne leverancier naar markt- en businessgerichte visionair.

Digitale leiders hebben van oudsher een vrij specifieke ‘scope of competence’, die vooral gericht was op technologie-gerelateerde kwesties. Volgens de geinterviewde technologieleiders vallen veel huidige uitdagingen buiten deze traditionele kennis en vaardigheden. Denk aan het realiseren van een nauwere samenwerking met business en andere stakeholders. Deze nieuwe uitdagingen buiten de traditionele competenties en ‘scope of direct influence’ vragen nieuwe kennis en andere manieren van werken. Tijdens de interviews wordt hier dan ook met name over gesproken.

Tevens speelt de verschuivende focus voor de CIO en CDO van het optimaliseren van bestaande processen en de verbetering van de huidige producten naar de ontwikkeling van compleet nieuwe digitale producten en diensten. “Als digitale leiders dienen wij ons te focussen op het bieden van de technologie die ons productenportfolio van morgen gaat realiseren en ondersteunen”, zegt Henk van Steeg, CIO van Thales hierover. “De rol van CDO en CIO gaat echt veranderen. Geen centrale CIO met CIO-office meer. Je moet meer de adviseur worden van de business.”

“De rol van CDO en CIO gaat echt veranderen” (Henk van Steeg, Thales)

Uit de twaalf interviews komen drie sub-thema’s naar voren waarop leiders – afhankelijk van hun specifieke situatie – veel meer aandacht op zullen gaan richten: 1. effectief leiderschap en strategie, 2. datagedreven organisatie en cultuur, en 3. het monitoren en verankeren van te realiseren businesswaarde. Onderstaand een verdieping op deze drie sub-thema’s en hun specifieke uitdagingen.

1. Techleider schuift op naar business

Bij strategisch technologieleiderschap komen verschillende rollen voorbij: CIO, CDO – zowel data als digital, maar ook CTO en CISO en Chief Tech Transformation. Qua taken en verantwoordelijkheden is veelal sprake van enige overlap. Niet zelden dragen mensen dubbele petten. De chefs voor digitaal en transformatie hebben vaak een primaire businessfocus, terwijl de Chief Data Officer, CIO en CTO het data- en technologie-spectrum geheel of gedeeltelijk overzien.

De rollen zijn duidelijk nog volop in beweging – dat kost tijd en energie. Los van verschillen qua verdieping en rapportagelijnen schuift de rol van de technisch-verantwoordelijke zoals gesteld nadrukkelijker op naar adviseur en partner voor de business. Afhankelijk van organisatie, sector en context zullen deze leiders de traditionele rol van interne dienstverlener vervullen dan wel (mede) verantwoordelijk zijn voor business change. Belangrijkste is dat binnen het leadership-team de rol en relatie met de business zeer expliciet moeten zijn. Hoe meer onduidelijkheid, hoe meer tijd en energie er verloren gaat. Met alle gevolgen van dien. Veel organisaties moeten hier nog aan werken.

“Data en analytics zijn echt de sleutel” (Alexandra Caraghiulea, ABN AMRO)

Een en ander hangt samen met de strategische scope en invloed van de technologieleider. Neem de situatie bij ABN AMRO, waar de datastrategie en -verantwoordelijkheid op hoog niveau zijn verankerd. Sinds 2020 is data er een integraal onderdeel van de strategische agenda.

Minstens zo belangrijk als de scope van de leiders zelf is hun connectie met de Raad van Bestuur, zo leren de interviews. Succesvolle dataficatie is volgens de ondervraagden sterk afhankelijk van een goede verankering in de top. Het kan bijvoorbeeld een CDO enorm helpen als degene aan wie zij of hij rapporteert oog heeft voor alle mogelijkheden op het gebied van data en technologie. Als de RvB inzicht heeft in wat er mogelijk is, kan die vervolgens het voortouw nemen. Dat werkt beter dan ondersteuning op afstand. Alleen awaress is niet genoeg, je bent als bestuurder verantwoordelijk dat dit vertaald wordt in decisiveness.

Technologieleiders richten hun strategische blik overigens onvoldoende vooruit. Vaak zal de focus de uitdagingen van vandaag betreffen, soms die van morgen of die van volgend jaar. Dat gaat niet ver genoeg. CBR-CIO Bob van Graft stelt het als volgt: “Als leiders moeten we het voortouw nemen om vooruit te komen en ons een voorstelling te maken van 2030 of 2040 – in plaats van om alleen te proberen de huidige business te faciliteren. Dat is onze verantwoordelijkheid als technologieleiders. Niemand anders doet dat.”

“Als leiders moeten we het voortouw nemen om vooruit te komen” (Bob van Graft, CBR)

Kortom, de inhoud en invloed van de digitale leider verschilt per organisatie en is nog volop in beweging. Om voortvarend aan de slag te kunnen met technologie en data is volstrekte helderheid vereist. Van rol, positie en businessrelatie tot de strategische scope. Dat laatste bij voorkeur zo ver mogelijk vooruitkijkend – gericht op de awareness maar bovenal besluitvaardig.

2. Omvormen van de organisatie

Organisatorische transformaties gaan hand in hand met transformaties op datagebied – het zijn twee zijden van dezelfde medaille. Juist die tweeledigheid maakt de impact van de verandering zo groot. De uitdaging is het combineren van standaardisatie op het gebied van technologie en processen en een sterkere verbondenheid met de business. De vraag is hoe je dat organiseert.

In de interviews worden agile-werkwijzen en het platter maken van de organisatiestructuur genoemd. Een ander belangrijk perspectief is het helpen van de business om vanuit IT niet langer te denken in termen van projecten, maar alles als een product te benaderen. “Door te ‘productizen’ ga je veel sneller waarde toevoegen”, zegt Franklin de Vocht, IT Director bij Basic-Fit. “Het draagt bovendien bij aan een betere focus.” Business-stakeholders binnen veel organisaties moeten op hun beurt leren dat elk digitaal initiatief leidt tot iets wat in beheer dient te worden genomen – of het moet bewust worden gestopt. Nu komt het nog te vaak voor dat IT allerlei projecten in beheer heeft, terwijl de business zich focust op nieuwe initiatieven.

“Door te productizen ga je sneller waarde toevoegen” (Franklin de Vocht, Basic-Fit)

Verder wordt het werken in ecosystemen steeds belangrijker. Daarbij vindt waardecreatie in dynamische samenwerkingsverbanden plaats, die ook buiten de bedrijfsmuren gaan. Dit alles op basis van onderlinge afspraken over gegevensuitwisseling, toegangsrechten, protocollen en individuele belangen. Dit is uitdagend, maar wel noodzakelijk om aan de snelgroeiende behoeften van de klanten te kunnen blijven voldoen.

“Om de noodzakelijke snelheid van innovatie te realiseren was het voor ons nodig om in een ecosysteem te gaan samenwerken, waarbij andere partijen producten en diensten ontwikkelen die gebruik maken van de realtime data vanuit ons handelsregister”, vertelt Rodrique Engering, Lid Raad van Bestuur bij Kamer van Koophandel (KvK). “Alleen kunnen we dat niet snel genoeg, was onze conclusie. Dit heeft een geleid tot een heel nieuw perspectief rondom het doel en de positionering van onze gehele organisatie.”

“Alleen kunnen we het niet snel genoeg” (Rodrique Engering, KvK)

Voor nieuwe capabilities zijn doorgaans de juiste mensen nodig. Daarnaast moeten organisaties en hun leiders zorgen dat deze mensen zich richten op activiteiten die uiteindelijk de meeste waarde toevoegen. Het is van groot belang dat er een datagedreven cultuur wordt gerealiseerd, zodat de business leert hoe met data te werken. Het optuigen van geheel nieuwe, op zichzelf staande units is overigens riskant. Van hieruit wordt innovatie hands-on vormgegeven door mensen die hier continu mee bezig zijn. Door de rest van de organisatie kan dit echter gezien worden als een elders belegde verantwoordelijkheid.

Het is daarom cruciaal om data-initiatieven meer te integreren met de business. Twee elementen zijn cruciaal, zo blijkt uit de interviews: een juiste en expliciete verankering in de top, via CIO of CDO. Daarnaast hoor je vaak dat dat de juiste cultuur het resultaat is van een datatransformatie, maar het werkt ook andersom: aan de cultuur werken om de transformatie te versnellen.

“Flexibel waar het moet, eenduidig waar het kan” (CDO energiebedrijf)

De meeste organisaties werken vandaag de dag toe naar een ‘hub and spoke’-model: een federatieve opzet, waarbij de technologiekern centraal is inricht, maar de onderscheidende zaken gebeuren bij de business. Hierdoor heeft deze de vrijheid om zich te focussen op de initiatieven die de meeste waarde opleveren, maar kan men gebruik maken van centrale voorziening zoals centraal beschikbare technologie, processen en expertise. Om dat in de praktijk op een effectieve manier te organiseren, hanteert een groot bedrijf dat actief is in de energiesector hiervoor een stoplichten-model. De kleuren rood, oranje en groen staan voor de mate van centralisatie.

Rood zijn alle activiteiten die vanuit de kern geleverd en gemanaged worden, zoals het borgen van de datakwaliteit en het leveren van gevoelige (financiële) rapportages. Groen betreft doorgaans zaken waarmee opco’s en specifieke businesses zich onderscheiden, zoals inzichten die voor een specifieke businessunit relevant zijn – denk aan klantinteracties op een website met producten en diensten die deze unit levert. Amber/oranje zit daar tussenin: ruimte voor decentrale ontwikkeling, maar wel verbonden met de kern. Zo ben je flexibel waar het moet, eenduidig waar het kan en pak je het beste van twee werelden in het midden.

Conclusie: de digitale leider is de meest voor de hand liggende aanjager van een datagedreven cultuur. Hij of zij kan helpen een organisatiestructuur neer te zetten waarin business en IT op georkestreerde wijze samenwerken.

3. Waarde uit data meetbaar maken

Value management moet goed ingericht worden om resultaten concreet en tastbaar te maken. Het monitoren van waarde uit data kan in de praktijk enorm lastig zijn. Alexandra Caraghiulea, Director Data Analytics en Customer Dialogues Orchestration bij ABN AMRO stelt daarom voor simpel te starten. “Bij ABN AMRO zijn we begonnen met ‘time priotization’, waarbij de beschikbare tijd voor datatrajecten over meerdere aandachtsgebieden wordt verdeeld – denk aan de gewenste klantervaring en organisatiebreed inzetbare, businessgerichte dataproducten. Je komt er dan vanzelf achter waar deze inspanning te monitoren waarde en efficiëntie oplevert. Vervolgens kun je sturen en prioriteren.”

In algemene zin kan het dataficeren van organisaties volgens de geïnterviewden op verschillende manieren en in verschillende domeinen: aan de klantzijde, in het proces, bij de producten en diensten enzovoorts – bij voorkeur in combinatie en gestuurd vanuit het grote geheel.

”Value monitoring hoort thuis bij de business” (Remco Verschoor, RWS)

Voor data science en datavisualisatie omarmt ook Rijkswaterstaat (RWS) het genoemde ‘hub and spoke’-model en multidisciplinaire teams. Men werkt zo onder meer aan een use case rond de optimalisatie van het asfaltonderhoud van de rijkswegen. Met big data-technieken werkt het Datalab van RWS aan modellen voor ‘just in time maintenance’ in plaats van het huidige ‘fixed time’-onderhoud. De verwachting is dat hier significant bespaard kan worden op onderhoudskosten. Met een jaarlijks budget van 200 miljoen euro voor onderhoud aan asfaltwegen is een businesscase voor een dataproject op zich snel gemaakt.

Toch blijft de monitoring van de opgeleverde waarde een belangrijk aspect van dataficatie. “Ik ben het eens met het belang van de monitoring ”, zegt Remco Verschoor, Hoofd Datalab bij RWS. “Maar ons vragen een businesscase te maken en te monitoren is niet juist. De business moet dit doen, omdat die beschikt over de benodigde kennis.” Om aan te tonen dat zijn Datalab waarde creëert gaat Verschoor in de toekomst meer aandacht vragen voor opvolging van door het lab ondersteunde initiatieven. Uiteindelijk gaat het om een goede samenwerking en dialoog: dataprofessionals denken mee en maken de meting technisch en functioneel mogelijk, zodat de business inzicht kan geven in de opgeleverde waarde.

Digitaal transformeren gaat bij de diverse geïnterviewde bedrijven overigens verder dan het digitaliseren van het bestaande proces of product. Organisaties en hun technologieleiders kijken volop naar de mogelijkheden om nieuwe producten en diensten te kunnen introduceren, of ze gaan op basis van nieuwe technologische mogelijkheden iets totaal anders doen. Zoals bij een grote logistieke organisatie, die met dataservices een geheel nieuw product op de markt kon zetten. Helaas bleek het initiatief te veel te knagen aan het huidige businessmodel, waardoor het (voor nu) opzij werd gezet. Digitale leiders moeten, naast visie, een sterke positie hebben aan de bestuurstafel om de ‘bold moves’ te kunnen maken die nodig zijn om in 2030 of 2040 nog relevant te zijn.

“Als het aan je traditionele business knaagt wordt het lastig” (CIO uit logistiek)

Een ander specifiek voorbeeld van verder kijken en anders denken is intelligente automatisering, waarbij menselijke processen worden gerobotiseerd. Denk hier aan relatief simpele, repetitieve handelingen. Deze vorm van automatisering leidt tot een hogere mate van efficiëntie. Wat de digitale leider van vandaag moet inbrengen is: het huidige proces los durven laten en onderzoeken hoe het er in geautomatiseerde vorm idealiter uit zou zien. Met andere woorden: werken vanuit de input en de beoogde output. Dan blijkt mogelijk dat bepaalde processtappen overgeslagen kunnen worden. Vervolgens bouw je het te automatiseren werkproces opnieuw op, met alle voordelen van dien.

Het meten van waarde is dus complex, maar het móet gebeuren. Kleine stapjes zetten kan helpen. De verantwoordelijkheid ligt altijd bij de business, maar omdat die het niet alleen kan, moeten dataverantwoordelijken helpen om het concreet te maken. Ze moeten lef tonen en doorpakken op kleine en grote digitale successen. Anders denken en doen is nodig voor relevantie en succes in de toekomst.

Conclusie

Leiderschap, cultuurverandering en het monitoren van de opbrengsten vormen vooralsnog de grootste uitdaging van grootscheepse datatransformaties. Een nieuw datagedreven product of service kan immers op de lange termijn van strategische waarde blijken te zijn. Organisaties moeten leiderschap op de juiste manier beleggen, terwijl de leiders zelf de moed moeten tonen om de toekomst over vijf tot vijftien jaar te visualiseren en vorm te geven. Business en IT moeten op de juiste manier samenwerken aan verbetering van het oude en de ontwikkeling en monitoring van nieuwe, waardegedreven initiatieven op basis van technologie en data. Die verantwoordelijkheid moet nu genomen worden.

Bas Overtoom is director Data Analytics en Eric Wesselman is head of Digital Advisory bij KPMG Nederland

Gerelateerde artikelen

‘Tech-strategie vraagt om juiste focus’

‘Tech-strategie vraagt om juiste focus’

Hoge energieprijzen, inflatie, haperende supply chains, geopolitieke onrust, klimaatverandering en een enorme vraag naar talent domineren de actuele businessdynamiek. Hoe ga je hiermee om? Hoe zorg je dat je klaar bent voor de toekomst? De contouren van een toekomstvaste bedrijfsvoering.

‘Van IT-innovatie naar businesswaarde’

‘Van IT-innovatie naar businesswaarde’

Innoveren is leuk, maar zinloos als je de businesswaarde niet in het vizier hebt. Een gerichte en gestructureerde aanpak van vernieuwingstrajecten is nodig om het maximale uit investeringen te kunnen halen. Bij het opzetten van zo’n innovatiemachine is de betrokkenheid en inbreng van technologieleiders fundamenteel. Tijdens CIO & CDO Insights op 23 juni in Nieuwegein staat dit thema centraal.

Gerhard van der Bijl: ‘Human platform als verbindende factor’

Gerhard van der Bijl: ‘Human platform als verbindende factor’

“Onder invloed van digital, data en technologie verandert onze manier van boodschappen doen continu. Nadat eerst e-commerce en m-commerce de omnichannel-ontwikkeling van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall pushten, werken we nu aan het ‘deep tech savvy’ maken van ons hele bedrijf.” Tech-verantwoordelijke Gerhard van der Bijl over voortdurende beweging en innovatie.