De financiële crisis in 2008, Brexit, de coronapandemie en nu de oorlog in Oekraïne – we worden niet bepaald gespaard als het gaat om wereldwijde, onvoorspelbare en ontwrichtende gebeurtenissen. Al deze gebeurtenissen hebben hun invloed op de zakelijke wereld – en dit heeft zo zijn gevolgen voor zakelijk leiderschap. Welke lessen kunnen we hieruit trekken?

In tijden van verandering is het als leider belangrijk om voorzichtig om te gaan met rollen en verantwoordelijkheden. Het vergt enige tact en voorbereiding om nieuw ontstane uitdagingen aan te gaan zonder dat er het beeld ontstaat dat er misbruik wordt gemaakt van een nieuwe situatie. Maar wanneer de wereld op zijn kop staat, kun je als leider niet afwachten en de zaken op zijn beloop laten. Leidinggeven betekent opstaan en verantwoordelijkheid nemen. Maar hoe? De volgende lessen heb ik uit mijn eigen leiderschapscarrière geleerd.

Stap uit de schaduw

De grootste leiders uit onze tijd definiëren leiderschap vaak als het overdragen van macht aan anderen. Lao Tzu zei ooit: “Een leider doet zijn werk goed als mensen amper weten dat hij bestaat. Als hij klaar is met zijn werk en zijn doel vervuld is, zullen ze zeggen: we hebben het zelf gedaan”. Als het gaat om disruptie, vooral op wereldwijde schaal, verwachten medewerkers precies het tegenovergestelde van hun leider.

Gezien worden, gehoord worden en de communicatielijnen openhouden is cruciaal. Op deze manier blijven medewerkers en stakeholders zich prettig voelen. Met de mogelijkheid van virtuele vergaderingen en communicatie is het eenvoudiger dan ooit om de zichtbare leider te zijn die mensen willen. Als een gebeurtenis een directe impact heeft op je bedrijf, is het essentieel om regelmatig te communiceren. Afhankelijk van de omstandigheden nemen dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse of ad hoc updates de onrust bij het personeel weg.

Vermijd een algemene benadering

Globale disruptieve gebeurtenissen verlopen over de hele wereld anders. Dit werd direct duidelijk toen covid in Europa werd bevestigd, en Italië het eerste Europese land was dat in lockdown ging. Lokale managers moesten daardoor destijds snel schakelen, terwijl andere landen op dat moment met uiteenlopende regels en voorschriften te maken hadden. Ook de financiële crisis van 2008 verliep overal anders. De economische crisis begon de VS, maar verspreidde zich in allerlei vormen snel naar de rest van de wereld. Het maken van collectieve beslissingen zonder bewustzijn van wat er lokaal gebeurt, zal leiders en medewerkers het gevoel geven dat ze geen contact meer hebben met elkaar.

Hoewel je je strategie en actie zo algemeen mogelijk wil houden, moet je na een periode van onrust ook lokaal actie ondernemen. Deze ‘glokale’ benadering is wereldwijd effectief én is tevens relevant op lokaal niveau. Daarom is besluitvorming op lokaal niveau cruciaal. Regelmatig contact met regionale managers helpt om je globale boodschap op lokaal niveau te positioneren. Globale ontwrichtende gebeurtenissen hebben immers op iedereen een andere impact. Zolang je consistent blijft, maar de boodschap aanpast aan lokale omstandigheden, zal je boodschap overal relevant zijn.

Omarm veerkracht

Hoewel veel wereldwijde ontwrichtende gebeurtenissen een gevoel van onzekerheid, angst en ambiguïteit oproepen, hebben eerdere situaties bewezen dat we ze kunnen overleven. Dit komt vooral door het omarmen van een veerkrachtige denkwijze. Die denkwijze ontwikkelen we door te leren van ervaringen. Als leiders zouden we veerkracht moeten omarmen. Wanneer we laten zien dat we sterk staan, kunnen medewerkers zich daar op een positieve manier aan optrekken. Dit leidt vervolgens tot een groter algemeen verantwoordelijkheids- en saamhorigheidsgevoel.

Het benaderen van problemen als kansen kan een nuttige manier zijn om een probleem te begrijpen en een strategie te bepalen. Hoewel alle leiders gezien willen worden als superhelden met het vermogen om elk probleem in een oogwenk op te lossen, is de realiteit anders. Elke situatie is verschillend en vereist een ander niveau van denken of handelen. Maar als we leren betere beslissingen te maken, dan zullen we bij het volgende probleem beter in staat zijn om het op te lossen.

De leiderschapsparadox

Leiderschap zelf blijft een paradox. De manier waarop we over leiderschap denken en het proberen te begrijpen, in het bijzonder tijdens een ontwrichtende situatie, vertaalt zich vaak niet naar de realiteit. Het maakt niet uit hoeveel boeken, artikelen of andere informatie leiders tot zich nemen om leiderschap te bevatten, de waarheid is dat globaal leiderschap als een vorm van kunst te beschouwen is. In plaats van het gebruiken van één kleur en één techniek om een beeld te schetsen van de situatie, moeten leiders beschikken over meerdere verfkwasten, een palet vol kleuren en andere hulpmiddelen. Alleen dan kan er een holistisch beeld geschetst worden van hun globale organisatie.

We kunnen natuurlijk niet voorspellen wat er zich in de toekomst voor ontwrichtende situaties voordoen, maar ik geloof dat we nu beter voorbereid zijn als leiders om de flexibiliteit van medewerkers en bedrijven te optimaliseren. We zijn veerkrachtiger omdat we hebben geleerd van onze ervaringen. We weten dat het belangrijk is om onszelf centraal te stellen en communicatie open en transparant te houden. En we hebben bewezen dat we bij het hanteren van een ‘glokale’ benadering in contact blijven, terwijl we ondertussen relevant en bij onze strategie blijven.