E-commerce bedrijf VidaXL heeft één grote opgave: groeien, groeien en nog eens groeien. Nieuwe landen bieden nieuwe markten. In diverse werelddelen verrijzen grote magazijnen, om de producten van het bedrijf, meubelen voor huis en tuin, altijd voorradig te kunnen hebben. De snelle groei stelde VidaXL ook voor de nodige digitale uitdagingen. De IT zou, in zijn toenmalige vorm, de groei niet kunnen bijhouden. De laatste twee jaar heeft een nieuwe CIO, Ted van Dongen, een ware digitale transformatie doorgevoerd.

“Onze snelle groei betekent dat wij voorzieningen moeten hebben die goed schalen”, vertelt Ted van Dongen, “Over het algemeen betekent dat applicaties op de public cloud implementeren, of SaaS-diensten gebruiken – alhoewel ik bij de schaalbaarheid van die laatste categorie soms vraagtekens plaats. Daarnaast leggen we het accent op standaardiseren.”

‘O ja’

VidaXL was voor het aantreden van de CIO al in deze richting bezig, maar nog zonder visie en strategie: “Er gebeurden gewoon dingen.” Ted van Dongen schetst hoe hij op IT-vlak vier organisatiemodellen zag. De business zette zelf de nodige stappen, maar deed dat vooral op ad hoc-basis. Ook was er een IT-afdeling die initiatieven nam, maar niet altijd afgestemd op de behoeften van de business. In de SAP-omgeving waren watervalprojecten te zien, naast agile projecten elders in de organisatie, waarin de product owners zich vaak beperkten tot eenvoudigweg doorgeven van de vragen van de business. “Een ‘o ja-aanpak’, zowel bij de business als in de agile projecten”, typeert Van Dongen.

Verbeterplan

Wat nodig was voor de broodnodige digitale vernieuwing, is volgens hem te herleiden uit de eenvoudige zin ‘VidaXL groeit snel’. De woorden ‘groei’ en ‘snel’ gaven aan waar het met de IT naartoe moest: “Maar ‘groei’ betekent ook ‘stabiliteit’, want als iets omvalt, kan het niet groeien.” In de eerste maand na zijn aanstelling stelde Ted van Dongen een verbeterplan op. De agile manier van werken zou voortgezet worden, maar dan breed gedragen en meer gestuurd. De business zou de leiding nemen en de functionaliteit gaan bepalen, maar dan ook verantwoordelijk zijn voor de stabiliteit en de kosten van IT. Hiervoor zouden ervaren product owners tekenen. Businesstechnologie-teams nemen de realisering en het beheer voor hun rekening, met verantwoordelijkheid voor de werkwijze, de architectuur en de kwaliteit. “Het gaat om een aantal rollen, die in alle teams terugkomen”, zegt Van Dongen.

Portfolio

De IT-organisatie wist vorig jaar in zeven maanden tijd portfoliomanagement te implementeren en vervolgens over te dragen aan de business. De volgende stap was het toevoegen van de businessactiviteiten aan het portfolio. Heldere KPI’s voor elke manager maakten duidelijk waar het heen moest en hoe het ging. Het was vervolgens een hele klus om de SLA en de servicemanagementprocessen te relateren aan de verschillende businessdomeinen.

De communicatie binnen het bedrijf werd op een hoger plan gebracht, bijvoorbeeld door dagelijkse stand-ups en maandelijkse reviews. Zo bleven management en werkvloer beter van elkaars activiteiten op de hoogte. Er valt nog steeds wat te verbeteren, geeft de CIO aan: “We hebben onderschat hoe belangrijk stakeholdermanagement is.”

Data

De waarde van data staat scherp op het netvlies bij VidaXL. De big data-strategie, nog niet lang geleden ingezet, begint vruchten af te werpen. Ted van Dongen: “Ons datalake ontvangt data uit steeds meer bronsystemen. We hebben als het over het benutten van data gaat het principe van citizen development omarmd. Iedereen in de organisatie mag binnen bepaalde kaders gebruikmaken van de data in het datalake om procesverbeteringen te ontwikkelen. Als dat eenmaal gelukt is en de businesscase is bewezen, helpen de businesstechnologie-teams om de procesverbetering te implementeren.”

2023

De volgende fase breekt aan, namelijk het organisatieontwerp voor de periode tot 2023. “En dat jaar markeert niet het einde van mijn band met het bedrijf, maar wel van het einde van mijn rol als CIO”, legt Ted van Dongen uit, “We heffen de IT-organisatie immers op. Er is geen IT meer, alleen nog businesstechnologie in de business. Dan heb je geen CIO meer nodig.” Hij nuanceert het wel direct: “Bepaalde regierollen zullen wel centraal belegd blijven, zoals security, operations, de SLA-levering, de architectuur en incident management. De product owner van het datadomein dient aan een CxO te gaan rapporteren. Dat kan de CFO worden, of misschien een nog te benoemen CDO.”

Een CISO blijft in tegenstelling tot een CIO nodig en zal naar verwachting een steeds grotere rol gaan spelen: “Die zal vanuit risk management een overkoepelende functie hebben, ook ten aanzien van de centrale functies. De centrale regie zal gedomineerd worden door risicomanagement.”

Geen CIO

Nu de grote verbouwing de afronding nadert, zal nog een ‘test the organisation’-ronde plaatsvinden: “Neem de afhandeling van een incident. Hoe verloopt dat? Hoe worden discussies over architectuur gevoerd? Worden de juiste afwegingen gemaakt?”
Als de uitkomsten van deze grote testronde bevredigend zijn, worden de processen een voor een aan de business overgedragen, vervolgt Ted van Dongen: “We zullen vanuit de centrale regierollen de processen gedurende een jaar blijven volgen, waarna we ze geleidelijk zullen loslaten. In principe zal regie volgens de regels van management by exception te werk gaan. Dit alles zonder CIO. In feite maak ik de organisatie klaar voor de ‘API-isering’van IT, het afnemen van waardevolle API’s, SaaS-services via internet. Dat kan de business zelf wel, daar komt geen IT’er meer aan te pas.”

https://nl.vidaxl.com/