In de zorg is innovatie een belangrijk thema: het is noodzakelijk om de kwaliteit van zorg te verbeteren en ook om uitdagingen rond bedrijfsvoering op te lossen. Maar als men eenmaal besluit dat innovatie goed of zelfs noodzakelijk is, zijn er nog veel vragen te beantwoorden: Hoe komen we aan goede ideeën? Hoe maken we een keuze uit ideeën op een manier die alle betrokkenen tevreden houdt? En als we eenmaal keuzes hebben gemaakt, hoe zorgen we dat het ook echt gaat werken? In dit artikel beschrijven Marcel van Kooten en Anne van Esch een model voor succesvolle innovatie.

De vragen over innovatie raken iedereen in de organisatie, of men nu bestuurder is, lijnmanager, innovatiemanager, IT-manager of, niet in de laatste plaats, medewerker. En goed innoveren is niet vrijblijvend. Zo toetst de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd de invoering en het gebruik van e-healthproducten en diensten op risico’s voor de zorg. Deze toetsresultaten zijn openbaar, wat tot reputatieschade kan leiden.

Toetsing

Wij hebben de bruikbaarheid getoetst van een model voor succesvolle innovatie dat uitgaat van een fasegewijze aanpak met in iedere fase specifieke succesfactoren. De bruikbaarheid en relevantie van dit model werden in gesprekken met practitioners bevestigd. Per organisatie bleken er verschillen te kunnen zijn in de mate waarin aspecten aandacht vragen.

Dit hangt onder andere af van de behoeften en noden van de organisatie: gerelateerd aan zorg en bedrijfsvoering, eigenschappen op het niveau van het bestuur en van (groepen van) medewerkers zoals kennis en (perceptie van) belang. Iedere organisatie moet dus op basis van situationele omstandigheden een eigen invulling geven aan de elementen van het model. Leiderschap in het verbinden van alle elementen tot een samenhangende strategie voor de eigen organisatie is daarbij cruciaal voor succes.

Hieronder bespreken we eerst de elementen van het model. Vervolgens bespreken we de feedback van onze respondenten daarop. We sluiten af met een aantal bevindingen.

Innovatie leidt tot spanning

Innovatie is het ontwikkelen en implementeren van nieuwe ideeën voor een product, dienst of proces door mensen, in de context van een organisatie (zie ook de paper Central problems in the management of innovation). Innoveren is complex. Organisaties zijn voor een deel inert – en dat is maar goed ook. Een organisatie die elke dag andere doelen heeft en andere dingen doet, zal niet lang overleven. Vervanging van het bestaande voor iets nieuws kan intern spanning oproepen.

Daarnaast is op zijn minst enige mate van aanpassing en verandering noodzakelijk. De omgeving verandert immers voortdurend, wat gepaard gaat met nieuwe klantwensen, andere wetgeving of nieuwe technologische mogelijkheden. Er is sprake van een steeds terugkerende storm van ‘creative destruction’. Dat wil zeggen: er komt iets nieuws tot stand (de nieuwe wereld), en tegelijkertijd wordt het bestaande verlaten (de oude wereld).

De 4 fasen van innovatie

Wat moet je doen om te kunnen innoveren? Het model dat wij hanteren voor succesvolle innovatie bestaat uit vier fasen:

  1. Identificatie van kansen en mogelijkheden
  2. Leren toepassen (de adoptie van kansrijke mogelijkheden)
  3. Implementatie
  4. Brede toepassing
Succesvolle innovatie bestaat uit vier fasen

We bespreken hieronder kort dit model:

Fase 1: Identificatie van kansen en mogelijkheden

Er zijn drivers die een prikkel geven voor innovatie en die aanleiding geven tot mogelijke projecten. Capaciteit en middelen vrijmaken is in deze stap het moeilijkst omdat er nog geen bewijs is van bruikbaarheid van ideeën en nog geen business-case. Identificeren van mogelijkheden vereist intelligence (weten wat er nodig en vereist is en weten wat er te koop is) verkregen via bijvoorbeeld deelname in allianties en netwerken.

HR-beleid dient te voorzien in prikkels in de vorm van bijvoorbeeld ondersteuning en beloning van medewerkers voor het creatieve proces en in gerichte werving met het oog op specifieke attitudes en competenties.

Fase 2: Leren toepassen

Pilots moeten de ruimte krijgen om dit leerproces te doorlopen met aandacht voor ontwikkeling van competenties van medewerkers die nodig zijn voor de toepassing van een idee. Daarin moet aandacht zijn voor de ontwikkeling van de competenties van medewerkers, die nodig zijn voor de toepassing van een idee.

Fase 3: Implementatie

Welke ideeën komen in aanmerking voor breed gebruik, en heeft de organisatie de managementkracht in huis om deze breed te implementeren? Besluitvorming is nodig om te bepalen welke ideeën in aanmerking komen voor breed gebruik. In deze fase is ook het omgaan met verandering cruciaal. De hele organisatie moet de verandering en de consequenties daarvan absorberen en accepteren. Implementatiekracht in de vorm van projectmanagement is vereist om breed te implementeren. Anders blijft innovatie een luchtkasteel.

Fase 4: Breed toepassen

Ten slotte vraagt breed toepassen om continuïteit en betrouwbaarheid. Ondersteuning en beheer van de nieuw in gebruik genomen innovaties moeten goed zijn geregeld. Is dat niet zo, dan zal de innovatie niet het verwachte rendement opleveren.

Fase-overstijgende elementen: tijd en governance

Naast de genoemde zaken is de factor tijd van belang. Innovatie kost tijd. Een complexe verandering stelt daarbij andere eisen aan het omgaan met de factor ‘tijd’ dan een eenvoudige verandering. Het proces van innovatie is voorts zowel permanent als cyclisch: het gaat altijd door. Dat betekent dat er tijd moet zijn om te leren. Wanneer timing niet passend is en wanneer men de tijd niet gebruikt om te leren innoveren, zal innovatie moeizaam verlopen.

Ten slotte wijzen we op het belang van overkoepelende governance. Een organisatie is een samenwerking voor (een) bepaald(e) doel(en). Innovatie is in dat opzicht niet anders dan alle andere activiteiten in en door de organisatie. Onder governance verstaan we het in goede orde regelen van zaken, met het oog op het vermijden van conflicten en het realiseren van wederzijdse voordelen/baten.

“Het proces van innovatie is zowel permanent als cyclisch”

Governance wordt daarbij geacht niet alleen te zijn gericht op prestatie (performance), maar tevens op naleving (compliance). Governance vereist leiderschap waardoor alle hiervoor genoemde zaken en de samenhang daartussen worden geadresseerd en wel zodanig dat deze in lijn worden gebracht met de doelen van de organisatie.

Het model in de praktijk

De bruikbaarheid van het model als handvat voor besturing wordt bevestigd door ervaringen van practitioners, zo blijkt bij bespreking met innovatie- en IT-managers bij zorginstellingen. Hieronder geven we een korte toelichting.

1. Weerklank voor innovatie vereist aansprekende drivers

Aspecten van bedrijfsvoering blijken de dominante redenen voor innovatie. Het gaat daarbij om het bevorderen van efficiëntie met het oog op verminderde beschikbaarheid van middelen en personeel.

Ook verbetering van de kwaliteit van de zorg is van belang. Daarbij is het zo dat verbetering van de zorg meer weerklank oplevert als driver voor innovatie dan verbetering van efficiëntie.

Bij de samenstelling van het projectportfolio zien we het belang van een gebalanceerde keuze terug. Projecten liggen bijvoorbeeld op het vlak van het verbeteren van de zorg door middel van zorgdomotica en sensors, procesverbetering zowel zorg als administratief, business intelligence (BI)-projecten voor het opsporen van mogelijkheden voor de verhoging van efficiëntie, en projecten voor verbetering van digitale vaardigheden.

2. Gebrek aan capaciteit staat innovatie in de weg

Beschikbaarheid van capaciteit blijkt de belangrijkste factor die zorgt voor oponthoud bij innovatie. Hoge werkdruk bemoeilijkt het vrijmaken van capaciteit. Overheidsbeleid dat leidt tot informatisering voor bijvoorbeeld facturatie en administratie is ook een factor die bijdraagt aan schaarste van middelen. Het aanpassen van productiviteitsdoelen als middel om dit te managen wordt daarbij genoemd als succesfactor voor innovatie.

3. Partnerschappen zijn belangrijk voor het leren

Organisaties oriënteren zich buiten de eigen organisatie op mogelijkheden voor innovatie en innovatieve toepassingen. Dit gebeurt bij collega-instellingen (individueel of in netwerkverband), door het bezoeken van congressen en evenementen, en door contacten en samenwerkingen met de wetenschappelijke wereld. Relaties met collega-instellingen in bijvoorbeeld partnerschappen zijn belangrijk voor het delen van ervaringen. Partnerschappen met leveranciers liggen een stuk moeilijker.

4. Duidelijke structuur voor besluitvorming helpt innovatie

Een duidelijke structuur voor het besluiten over innovaties helpt bij succesvol innoveren (architectuurtoetsen, criteria voor prioritering, businesscases, gateways, evaluatie). De ervaring is dat het werken met businesscases innovatie kan tegenhouden. Te strakke businesscases blijken belemmerend te werken voor experimenten. Niettemin zijn businesscases wel nodig om de goede keuzes te maken.

5. Vroegtijdig betrekken van beheer draagt bij aan continuïteit

Er is een risico voor continuïteit bij een ad hoc-aanpak voor innovatie. Het vroegtijdig betrekken van beheer bij innovaties helpt om problemen bij brede toepassing te voorkomen.

6. Ondersteunen en stimuleren van medewerkers is een voorwaarde voor innovatie

Het bieden van ondersteuning en ruimte aan medewerkers, en het stimuleren en belonen van initiatieven blijkt een voorwaarde voor innovatie. Innovatie is ook een middel om te trachten het vertrek van talent te voorkomen.

Het thema innovatie blijkt echter niet of beperkt geïncorporeerd in het formele geïntegreerde personeelsbeleid waaronder strategische personeelsplanning, werving en selectie, belonen en retentiebeleid.

7. Ontbreken van digitale vaardigheden is een knelpunt

Het ontbreken van voldoende digitale vaardigheden wordt steeds benoemd als een belangrijk knelpunt voor innovatie. Er is vaak een verschil tussen oudere en jongere medewerkers en tussen hoger en lager opgeleide medewerkers waar het gaat om digitale vaardigheden, in die zin dat dit voor jongere en hoger opgeleide medewerkers minder een aandachtspunt is dan voor lager opgeleide en oudere werknemers.

8. Verbinden van innovatie aan zorgdoelen vermindert weerstand

Factoren die een rol spelen bij de verandering zijn angst om vervangen te worden, angst vanwege gebrek aan vaardigheden, de overtuiging dat bestaande praktijken en routines voldoende en adequaat zijn, en weerstand tegen zaken die van buiten komen (not invented here). Weerstand is niet louter beperkt tot medewerkers, maar kan ook ontstaan bij cliënten en verwanten. Verbinding van de veranderdoelen met zorgdoelen en zorgverbetering is noodzakelijk om weerstand te overwinnen.

9. De factor ‘tijd’

De factor ‘tijd’ speelt op twee manieren een rol.

  • Er is tijd nodig voor medewerkers om de voordelen van innovaties in te zien en om innovaties te kunnen leren gebruiken.
  • Inzichten over de aanpak van innovatie veranderen in de loop van de tijd. Zo kan een bottom-up-aanpak aanvankelijk goed werken en kan later meer sturing nodig blijken, of andersom. Dit vereist een voortdurende evaluatie.

10. Het belang van visie en leiderschap is bijzonder groot

Het belang van een visie en strategie om richting te geven aan innovatie is bijzonder groot. Bestuurlijk leiderschap en commitment voor het op gang komen van een praktijk en cultuur gericht op innovatie met het oog op het verbinden van top-downsturing en bottom-up-initiatieven is daarvan een wezenlijk onderdeel. Aparte structuren voor innovatie kunnen bijvoorbeeld een innovatie-afdeling, innovatielab of werkgroepen zijn.

Conclusies en perspectief

Het model blijkt een bruikbaar perspectief te bieden voor het kunnen besturen van innovatie. Als bijvangst van de gesprekken met practitioners blijkt overigens dat dit perspectief niet alleen afhangt van de instellingen zelf. Ze opereren immers niet in een vacuüm maar zijn afhankelijk van actoren in hun omgeving. Dit leidt tot enkele belangrijke kanttekeningen met het oog op succesvolle innovatie. In de meeste gevallen is verbetering van bedrijfsvoering de dominante reden voor innovatie, maar draagvlak voor deze efficiencydoelen ontstaat alleen als dit gepaard gaat met verbetering van de zorg.

Administratieve lasten dragen bij aan de noodzaak van innovatie voor efficiencyverbetering en werken door beslag op interne capaciteit tegelijkertijd belemmerend voor innovatie op alle fronten. Overheidsbeleid is een factor die deze cirkel kan doorbreken. Er ligt voorts een mogelijk nog beperkt benut innovatie-potentieel in versterkte samenwerking met leveranciers. Beperkte digitale geletterdheid van medewerkers ten slotte is voor bijna alle bevraagde organisatie een knelpunt bij het doorvoeren van innovatie. Hier ligt een opgave voor het onderwijs.

Marcel van Kooten is managementconsultant en Anne van Esch is senior consultant bij Verdonck Klooster & Associates.

“Draagvlak voor deze efficiency-doelen ontstaat alleen bij verbetering van de zorg”

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam