Marianne Pot werkt bijna zes jaar bij ABN AMRO in verschillende rollen, waaronder agile consultant en team lead. Sinds vier jaar is ze Head of Data Platform & Products, en die rol vervult ze met veel aandacht voor de menselijke kant van technologie. Onlangs werd ze genomineerd voor de Innovation Award in de categorie Meest innovatieve leider.

Hoe ben je in dit vak terechtgekomen?
“Ik heb een beetje een gekke omweg gemaakt. Ik heb achttien jaar gewerkt voor PGGM, een pensioenuitvoerder voor zorg en welzijn, en was altijd wel geïnteresseerd in IT. Op een gegeven moment kreeg ik de mogelijkheid iets nieuws op te zetten binnen de IT-afdeling. Zo ben ik het vakgebied ingerold. Mensen denken altijd, werken bij een pensioenfonds is heel saai, maar het is juist enorm interessant, omdat je allerlei regels en afspraken hebt voor verschillende leeftijdscategorieën en pensioen-uitvoeringsmechanismes.”

“Op een gegeven moment zijn we gedraaid van klassieke IT, in projectmatige, langlopende projecten, naar ‘agile’. Ik kwam daardoor in aanraking met Xebia, de consultancypartner die ons daarbij hielp. Daar zeiden ze: jouw talent zou je veel breder moeten inzetten. Dat zette me aan het denken. Toen ben ik overgestapt en als agile consultant gestart. Ik heb veel gezien van hoe organisaties transformaties aanpakken. En hoe cruciaal leiderschap is in de verbinding tussen technologie en mensen.”

“Zo ben ik uiteindelijk terechtgekomen bij de ABN AMRO-hypothekengroep. Op een gegeven moment vroeg mijn toenmalige opdrachtgever waarom ik niet gewoon in dienst kwam.  Ik kreeg de kans een nieuwe afdeling op te bouwen naar mijn eigen inzichten over hoe moderne IT georganiseerd zou moeten zijn. Ik heb dus geen heel technische achtergrond. Maar ik heb wel heel veel gezien en daardoor kan ik heel makkelijk vanuit concepten naar actiegerichte doelen overgaan.”

“Wat mijn afdeling zo krachtig maakt, is dat we samen bedenken hoe we dingen doen”

“Als ik kijk naar mijn IT-collega’s, die zitten heel diep in de techniek, maar hebben soms minder oog voor hoe belangrijk het menselijke aspect is. En ik weet juist die twee zaken, omdat ik vanuit de business én IT kom, beter met elkaar te verbinden. Wat mijn afdeling zo krachtig maakt, is dat ik wel de manager ben, maar dat we samen bedenken hoe we dingen doen.”

“Ik leg veel autonomie neer bij mijn mensen, maar dat betekent ook dat ze veel verantwoordelijkheden hebben en ook zelf met goede ideeën moeten komen. Dat bedoel ik met het menselijke aspect. Je medewerkers als professionals behandelen, in plaats van, wat ik toch vaak zie, mensen vooral aan te sturen. Ik draai het om. Ik faciliteer mijn mensen veel meer. En geef ze daarmee ruimte en verantwoordelijkheden. En dan ontstaan er mooie dingen.”

Daarmee komen we op het eigenlijke gespreksonderwerp. Waar gaat je casus over?
“Bij mijn inzending giet ik eigenlijk alle kennis die ik in de afgelopen jaren heb vergaard in één groeimodel. Dat doe ik aan de hand van een keukenanalogie: als je een goede risotto wilt maken, betekent dat je eerst de goede rijstkorrel moet uitzoeken. Mensen moeten een goede mindset hebben en de wil om iets nieuws te leren. Net als het langzaam garen van de rijst en het in stapjes toevoegen van de bouillon.”

“Binnen de hypothekengroep hebben we nog een legacy data warehouse dat draait op SQL. Wij moeten overstappen naar een nieuw dataplatform met moderne Azure-technologie. Hoe zorg je er nou voor dat je die migratie met succes kan doen? Want je moet afstappen van de verouderde technologie, maar die diepe kennis die mensen hebben over dat data warehouse heb je wel nodig voor je nieuwe dataplatform.”

“Engineers kiezen zelf bij welk team ze het komende jaar willen werken. Dat zorgt ervoor dat kennis zich goed verspreidt.”

“Als we technologie overbrengen, nemen we de medewerkers erin mee, maar wel zó getimed, dat ze voldoende weten over hoe de nieuwe omgeving er voor hen gaat uitzien en welke technologie ze moeten leren. Het is een cultuuromslag, omdat het werken met de nieuwe omgeving veel meer op basis van autonomie gebeurt. Het data-productteam brengt alles over naar productie, terwijl je daarvoor bij een data warehouse centraal een beheerteam had. Je neemt die mensen dus langzaam, stuk voor stuk mee. Net als bij het koken van een goede risotto.”

“Hoe zorg je dan voor een betere betrokkenheid van medewerkers? We doen dynamic reteaming: één keer per jaar zetten we alle product owners op een zeepkist. Zie het als een marktplaats. Ze bereiden hun productvisie voor met een goede roadmap. Ze weten precies wat voor skills ze nodig hebben en hoeveel mensen. De engineers kiezen zelf bij welk team ze het komende jaar willen werken. Dat zorgt ervoor dat kennis zich goed verspreidt over de verschillende teams.”

“Daardoor krijg je ook geen key-man exposures. Het zorgt ervoor dat mensen gemakkelijk van rol kunnen switchen. Het retentieniveau is daardoor heel hoog. En je weet vaak niet wat voor ambities iemand heeft. Volgende week hebben we weer een reteaming. Ik maak altijd, om mezelf scherp te houden, een lijst van wat ik denk dat mensen gaan doen. En ik zit er altijd naast. Dat is precies waarom ik vind dat je dus moet blijven ‘reteamen’, omdat je als manager niet kunt kiezen wat iemand zou moeten willen. Omdat je niet in iemands koppie kunt kijken, wil je juist dat de vrijheid bij diegene ligt. Maar je moet er een goede aanloop voor nemen. Mensen moeten de tijd hebben voor zichzelf, en met hun omgeving kunnen overleggen. Moeilijke interne processen en sollicitatiegesprekken doen we dus niet.”

Wat maakt iemand volgens jou tot een goede leider in tech?
“Ik vind vooral de combinatie tussen technologie en mens superbelangrijk. Je kunt allemaal hele goede mensen binnenhalen, maar als je ze vervolgens niet de ruimte en de verantwoordelijkheden geeft, dan wordt het heel ingewikkeld. Een bank, en zeker een systeembank als ABN AMRO, is sterk gereguleerd, dat hoef ik je niet uit te leggen. Hoe zorg je er nou als leider voor dat je daarbinnen flexibel en daadkrachtig kan opereren? Ik zeg altijd: laten we zorgen dat we geen fata morgana op een stukje drijfzand bouwen. Omdat het best ingewikkeld is door alle wet- en regelgeving die op je afkomt. En ik vind juist dat een goede visie en strategie voor je team heel belangrijk zijn in combinatie met ‘mens en technologie’.”

“Dat zorgt ervoor dat je vooruitgang boekt. Je moet flexibel genoeg zijn om dat te durven aanpassen. Als mensen tegen je zeggen dat een keuze niet zo handig is, dat je dan durft bij te sturen. Dus je moet echt wel kunnen luisteren en niet denken dat je de wijsheid in pacht hebt.”