Giseke Hopstaken is Directeur Channels en Jeroen Manten Directeur IT Digital bij PostNL, dat flinke veranderingen doormaakt op het gebied van klanteninteractie. Beide managers zijn daarachter de stuwende kracht. Onlangs zijn ze samen genomineerd voor de Innovation Award in de categorie Meest innovatieve leider.
Hoe zijn jullie in het vak terechtgekomen?
Jeroen Manten: “Ik zou zeggen, learning by doing. Ik ben vrij vroeg van school gegaan, op mijn vijftiende. De eerste keer dat ik in aanraking kwam met IT en business was twintig, dertig jaar geleden. Dat was bij een uitgever die regelmatig de vraag kreeg een website te ontwikkelen. Zo ben ik het vak ingerold. Vanuit die uitgeversgroep ben ik terechtgekomen bij de BAS Groep, een overkoepelende organisatie in de retail. De vraag was of ik daar tussen de ouderwetse go-to-market en de IT-afdeling kon gaan zitten, omdat ik een van de weinigen was die die twee talen kent. Daarna ben ik overgestapt naar PostNL, waar ik aan de businesskant begon als een van de eerste twee product owners. Vervolgens heb ik stap naar IT gezet, en sinds de afgelopen twee jaar ben ik directeur voor digitale klantinterfaces.”
Giseke Hopstaken: “Ik ben vanuit de commerciële kant gestart, binnen PostNL. Ik word heel erg gedreven door het willen begrijpen wat klanten beweegt, waar waarde zit en hoe je vraag en aanbod beter op elkaar laat aansluiten. Al snel kwam ik erachter dat het fysieke element in de interactie, dus via postbezorger of postkantoor, steeds meer verschoof naar digitale kanalen. Mijn nieuwsgierigheid heeft de rest gedaan. Daardoor ben ik ook veel de digitale kant opgegaan, maar niet vanuit ’techniek om de techniek’, maar door een commerciële drijfveer. Hoe kun je een betere verbinding met je klanten realiseren? Voor mij is het digitale domein een plek waar gedrag en beleving samenkomen. Dit vakgebied is niet zozeer een bestemming, meer een logisch gevolg van hoe ik naar business en marketing kijk, waarbij ik continu leer, optimaliseer en verbind.”
Kunnen jullie iets vertellen over jullie inzending, over jullie project?
Jeroen: “We hebben echt een andere cultuur neergezet, die haaks staat op hoe wij als organisatie de afgelopen jaren werkten. We zagen dat we met de traditionele manier van werken, met agile en SAFE, niet meer het maximale eruit haalden. Bijvoorbeeld als het gaat om experimenteren, om een verschil in waarde te realiseren.”
“Het gebruik van AI echt is veranderd van experimenteren naar het opnemen van AI in de kern van de strategie”
“In plaats van te zoeken binnen de grenzen die wij kregen vanuit PostNL, hebben wij eigenlijk onze eigen grenzen gecreëerd met het team dat wij hadden. En een nieuwe cultuur van experimenteren neergezet, waarbij wij niet vragen of het team alles eerst van A tot Z uitzoekt voor ze beginnen. We gaan uit van een aantal doelstellingen op een specifiek gebied, en vragen of het team gewoon kan starten, doing by doing, en zaken incrementeel verbetert zonder te wachten op een tweewekelijkse sprint of een driemaandelijks PI event, maar gewoon continu.”
Giseke: “Wij geloven ook sterk dat als je echt wilt innoveren, dat het pas begint als je ook afleert hoe een organisatie normaal werkt. Dat wat Jeroen net aangeeft, komt voort uit drie fundamentele shifts. Wat deze case ten eerste zo mooi maakt, wat we in ieder geval terugkrijgen van onze mensen: we hadden gescheiden werelden, business en IT, en we zijn echt naar gedeeld eigenaarschap gegaan. Niet van, de business bepaalt en IT levert. Nee, één leiderschap, één doel, één verantwoordelijkheid. Daarmee neem je de klassieke hand-over gap weg. En dat zie je ook echt in de snelheid, de energie en de impact.”
“De tweede shift is dat het gebruik van AI echt is veranderd van experimenteren naar het opnemen van AI in de kern van de strategie. Dus niet alleen maar een pilotje doen of een losse use case of een beetje innoveren aan de rand. We zien het echt als een fundamentele capability.”
“En de derde is dat we bestaande structuren niet meer volgen, maar dat we de structuur aanpassen aan de ambitie. Dus we hebben de reguliere scrum-kaders naar een nieuw operating model omgezet, waardoor we veel sneller kunnen leren en multidisciplinair kunnen werken. We hebben het systeem dus aangepast aan onze ambitie. Unlearn first, dat is, denk ik, wat deze case zo mooi maakt.”
“Met gedeeld eigenaarschap neem je de klassieke hand-over gap weg”
Jeroen: “Ja, want als je het over AI hebt, dan hebben veel mensen het over de technologie zelf. Maar uiteindelijk is het niet de technologie die de verandering doormaakt. Niet zozeer bij consumenten en zakelijke klanten, ook bij onze eigen mensen. Het gaat veel meer om de shift in mindset. En bij onze klanten gaat het erom dat zij, in plaats van ons proces te doorlopen, verwachten dat wij een bepaalde uitkomst leveren. Dat wij het werk voor ze doen. Dat betekent dus ook dat als je AI toepast, dat de functionaliteit die je bouwt de uitkomst levert die de klant verwacht, in plaats van dat hij of zij, zoals we traditioneel deden, een proces moet doorlopen dat wij voorschrijven omdat wij nu eenmaal op een bepaalde manier zijn ingericht.”
Kun je daar een concreet voorbeeld van geven?
Jeroen: “Zoals veel organisaties hebben wij een bepaald productsysteem en daarop zijn processen gecreëerd. Denk aan het voormelden van een pakketje. Traditioneel kiest een klant dan altijd eerst een product. Vervolgens, gebaseerd op het product, vragen wij op basis van onze interne processen vervolgstappen. Op het moment dat je een product hebt gekozen, ben je eigenlijk al in het proces terechtgekomen van dat specifieke product. Maar in beginsel weten klanten vaak niet exact welk product zij willen. Wij konden een klant eigenlijk ook niet of nauwelijks laten veranderen van eenmaal gekozen product, behalve door het proces opnieuw te starten.”
“Nu doen we het op een hele conversationele manier. Een klant kan gewoon opgeven wat hij of zij wil doen, bijvoorbeeld “Ik wil een pakketje naar Amerika versturen”. Op basis van die informatie stellen we vervolgvragen. Wil je het verzekeren? Of wil je toch niet liever dít product? We kunnen gewoon een gesprek aangaan. Pas helemaal aan het eind zorgen we ervoor dat we het juiste product selecteren. Dat is een hele andere manier dan voorheen, omdat we gelijk vragen naar de uitkomst, in plaats van dat we een klant door ons proces heen leiden.”
Giseke: “Zo hebben we in België op een heel korte termijn een zakelijke oplossing gecreëerd waarvoor klanten een tevredenheidsscore van 4,5 van 5 geven. In korte tijd hebben we heel veel nieuwe klanten binnengehaald. Dat is echt revolutionair.”
Wat maakt iemand volgens jullie tot een goede leider in tech?
Jeroen: “Een leider is één persoon, maar wij geloven in ieder geval heel erg ook in het ‘wij’ en in het ‘samen doen’. Wat ons succesvol maakt, is dat we gewoon één zijn wat dat betreft. Dus als Giseke praat, dan praat ze niet voor Giseke. Dan praat ze voor Giseke en Jeroen, voor de business en IT. Maar ook vice versa. Daaronder ligt natuurlijk een stuk onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar. Ik denk dat onze mensen ontzettend trots zijn om in dit domein te werken en met ons het verschil te maken.”
Giseke: “Het gaat om meer dan alleen maar de beste techneut zijn. Het zit mij ook echt in het vermogen om samen die technologie onder hoge onzekerheid in te zetten, waarbij we zowel de businessvertegenwoordiging als de techneuten tegelijkertijd sturen. Vanuit een duidelijke strategie richting geven, besluiten nemen met incomplete informatie, en durven het commitment te geven dat iets bewezen is en samen expliciet maken waarom iets nú belangrijk is. Ik noem het een soort ‘geïnformeerde durf’ naar onze mensen toe.”
