Lianne Sleebos is Programmamanager Netwerk van Lokale Digitale Tweelingen (NLDT) bij het ministerie van BZK. Ze is een belangrijk gezicht van de meerjarenvisie Zicht op Nederland, waarin ze de schakel is tussen BZK-VRO, provincies en gemeenten. Onlangs is ze genomineerd voor een Innovation Award in de categorie Meest Innovatieve leider.
Hoe ben je in dit vak terechtgekomen?
“Ik ben een echte beta, dus ik wilde naar de TU Delft, industrieel ontwerpen. Maar ik had geen natuurkunde in mijn vakkenpakket. Toen heb ik in de zomervakantie met hulp van een leraar twee jaar natuurkunde ingehaald. Het systeem is het systeem, maar ik heb al vroeg geleerd dat je daar wel wegen in kunt vinden. Aan de TU Delft koos ik bewust voor een studie waarin processen, mensen en (gedrags)verandering centraal stonden. Maar ik heb eigenlijk altijd interesse voor IT gehad.”
“Inmiddels was ik bij de TU Delft als projectmanager gaan werken met startups en heb toen ook mijn eigen bedrijfje gehad als zzp’er. Daardoor kreeg ik ook een gevoel voor ondernemerschap. Ik had mezelf leren programmeren, maakte IT-oplossingen en bouwde websites. En ik heb een app gemaakt om rokers te helpen stoppen. Dat kwam voort uit mijn afstudeerproject. Later besefte ik dat dit mijn eerste geo-applicatie was. Het was ook e-coaching, wat toen nog helemaal niet bestond.”
“Omdat ik direct na mijn studie ben gaan ondernemen, werd ik gevraagd voor kleinere opdrachten. Na verloop van tijd had ik het gevoel op hetzelfde niveau te blijven hangen en miste ik groei. Toen heb ik de eenmanszaak op een lager pitje gezet en ben ik bij een consultancy gaan werken die voor grote opdrachtgevers werkte in IT-innovatie. Ik volgde meerdere agile en project/programma-managementtrainingen en kwam bij Schiphol Group terecht, waar ik verschillende IT innovatieprojecten heb gedaan. Daarna werd ik bij de ‘hardcore telecomclub’ Schiphol Telematics gevraagd als afdelingsmanager. Dit versnelde mijn ontwikkeling. Ik was verantwoordelijk voor ongeveer dertig technisch projectleiders, die leveranciers aanstuurden voor alle communicatie-technologie op Schiphol, van de verkeerstoren tot kabels, wifi en bluetooth.”
“In 2020 ben ik gescout om bij de Rijksdienst voor Identiteitsgegevens (RvIG) te gaan werken als afdelingshoofd. Dit was de combinatie van technologie, beleid, innovatie en maatschappelijke relevantie die ik zocht. Ik ontdekte dat leidinggeven in de publieke sector draait om ruimte geven, vertrouwen bieden en teams ondersteunen in complexe projecten. Steun geven en instappen als dat gevraagd wordt is essentieel, zeker bij innovatieve projecten. Maar na vijf jaar management verlangde ik naar meer inhoudelijke snelheid en impact. Toen kwam ik de functie programmamanager NLDT tegen bij het ministerie van VRO. En daar ben ik nu verantwoordelijk voor de realisatie van een ecosysteem waarin digitale tweelingen van de fysieke leefomgeving een centrale rol spelen in betere besluitvorming over de verdeling van de ruimte.”
Kun je iets meer vertellen over de case?
“Nederland heeft een uitzonderlijk rijk landschap aan geodata. De vijf basisregistraties, het Kadaster en de landelijke inwinning van geografische informatie vormen een fundament dat wereldwijd tot de top behoort. Met 32 miljard datacalls per jaar staat Nederland op de vijfde plek in de GKI index. Dat is indrukwekkend, maar pas het begin. De casus gaat over een toevoeging hierop. Het doel is om ‘van wijk tot rijk’ te komen tot een gelijke informatiepositie. Daardoor kunnen betere besluiten genomen worden, bijvoorbeeld over wonen, mobiliteit en energie. Dit alles is mogelijk door het inzetten van digitale tweelingtechnologie in beleid en uitvoering: een virtuele kopie van de leefomgeving met objecten, systemen of processen op basis van data. Door het element tijd toe te voegen kunnen mogelijke toekomstscenario’s tastbaar worden gemaakt.”
“Het hele Silicon Valley-idee gaat bij ons niet vliegen. Wij hebben wet- en regelgeving gebaseerd op onze publieke waarden en daar willen we niet vanaf. Dan moet je binnen het systeem gaan optimaliseren.”
“We bouwen aan drie lagen: data, rekenmodellen en visualisaties. Naast basisregistraties is meer datadeling nodig vanuit overheden en sectoren. Die data en modellen baseren we op open standaarden, zodat oplossingen herbruikbaar zijn en lock-in wordt voorkomen. Visualisaties kunnen worden ingekocht of ontwikkeld en als bouwblokken beschikbaar komen via een soort marktplaats. Zo kunnen overheden flexibel combineren en opschalen. Dit is niet alleen een technische, maar ook een economische en bestuurlijke verandering, in een bredere Europese beweging richting minder afhankelijkheid van big tech.”
“Het hele Silicon Valley-idee gaat bij ons niet snel vliegen. Wij hebben wet- en regelgeving gebaseerd op onze publieke waarden en daar willen we niet vanaf. Dan moet je binnen het systeem gaan optimaliseren. We zetten een transitie in: mensen gaan erin geloven, bedrijven passen hun techniek en businessmodellen aan en er ontstaat een appstore-achtige marktplaats voor herbruikbare gebiedsinformatie, met publieke borging van waarden. Zo kunnen overheden beter ruimtelijke keuzes maken op basis van gedeelde inzichten in plaats van alleen tekst. Ook burgers begrijpen besluiten sneller. Dit is de digitale transitie van de ruimtelijke ordening: een ecosysteem waarin alle partijen samenwerken.”
Wat maakt iemand tot een goede leider in tech?
“Het allerbelangrijkste is zelfkennis en zelfreflectie. Dat heb ik door de jaren heen opgebouwd en dat proces is ook nooit echt af. Wat ik in complexe situaties of tijden probeer, is dicht bij mezelf te blijven en dan is die zelfkennis nog belangrijker. Het helpt als je aan alle kanten van de tafel hebt gezeten – een techische universiteit, overheden, het bedrijfsleven – zodat je dat ook mee kunt nemen in het werk dat je doet. Je moet een goede brug kunnen slaan tussen beleid en IT.”
“Maar ik denk dat het antwoord op je vraag met de tijd verandert. Als je het me tien jaar geleden had gevraagd, zou mijn antwoord anders zijn. Toen waren egosystemen, geheel in de tijdgeest, gebaseerd op ‘survival of the fittest’. De tijd is rijp voor het ecosysteem-denken. Het collectief is het uitgangspunt en iedereen draagt bij binnen een grotere, duurzamere en innovatieve beweging.”
“Wat ik de hele dag doe, is kansen zien en pakken: best moeilijk in een complexe publieke omgeving, omdat er een heersende cultuur van risico mijden is.”
“Volgens mij gaan wij het niet redden als hoogvliegende start-ups met of zonder subsidies uitgroeien tot scale-ups die voor veel geld worden verkocht aan Amerika of China, en wij daar geen controle over hebben. Onze investeringskracht moet primair ecosystemen gaan financieren en in mindere mate egosystemen. Dat vraagt om een ander investeringsmodel. Daarin passen geen megagrote bedrijven met een alomvattend monopolie. En dat vind ik dus ook nog wel spannend, want hoe werkt dit? Ik weet dat het kan, maar de egosystemen zullen tegensputteren. Ik denk en voel dat we eraan toe zijn om collectief te werken richting een nieuw einddoel, en daarbij moet je manier van leidinggeven wel aansluiten.”
“We hebben nu bijvoorbeeld een Nederlandse directeur voor drie jaar mogen aanstellen op een nieuw Europees financieringsinstrument en samenwerkingsverband (EDIC nLDT), specifiek gericht op digitale tweelingen. Dit hebben wij zonder lobby voor elkaar gekregen, wat in het Brusselse eigenlijk totaal ondenkbaar is. Dit is gelukt doordat wij wereldwijd qua geo-informatie een goede positie hebben en het initiatief hebben genomen met een heel goed voorstel. Dat is best moeilijk in een complexe publieke omgeving, omdat er een heersende cultuur van risico mijden is. En – al dan niet onderbouwde – risico’s spelen in op angsten van mensen en zijn daarmee de vijand van kansen.”
“Dus je moet mensen in een ‘beheersbare risicomodus’ krijgen. En je moet ook vragen: is dit nu wel een risico? En moet dit nú aandacht krijgen, of is dat voor later? Daar moet je scherp op zijn. Om risico te beheersen wil de omgeving zekerheid. Alleen: met innovatie is het belangrijk om zo lang mogelijk in de learning space te blijven. Namelijk door kleine stapjes te zetten in het onbekende, steeds meer antwoorden te krijgen en daarop verder te navigeren. Je moet controle durven loslaten en weerstand managen, want die krijg je cadeau bij het inzetten op een kans of verandering, zeker in een ministerie vol met juristen en financieel controllers. Maar van onze DGRO Marjolein Jansen, Directeur Ruimtelijke Informatie Bob van Graft en Afdelingshoofd Geo-informatie Arie Versluis krijg ik enorm veel steun voor mijn programma. En ik heb een heel getalenteerd team. Ook stichting Geonovum is een belangrijke spin-in-het-ecosysteem-web.”
“Tot slot geloof ik heilig dat collectieve intelligentie altijd wint van individuele inbreng. Ik heb afgeleerd om solistisch de strategische lijn uit te zetten. Met samenwerking wordt de richting beter, niet alles komt op mijn bordje en de betrokkenheid van collega’s wordt veel groter. Een win-win-win. Ik bied mijn team heel veel ruimte. Als iemand met een goed idee komt, zeg ik ‘Ga maar doen en kom over een maand of twee terug met resultaten en vooral leerervaringen’. En als het misgaat blijf ik steun geven, want ik heb vaak al een snelle analyse gemaakt van hoe groot het afbreukrisico is. Dus je moet mensen gewoon de ruimte geven om iets uit te proberen. Een mooie term daarvoor is failing forward. Zo tillen we het vermogen om te leren en te innoveren hoger.”
