Genomineerd voor de CIO of the Year Award 2024

Ipek Ozsuer werkt al meer dan 25 jaar in tech. Ze begon in de IT bij Procter & Gamble, werkte achtereenvolgend in IT-outsourcing en data analytics bij Hewlett Packard en was onder andere een van de CIO’s en hoofd digitale transformatie bij Bayer. In 2022 werd ze CDO bij DSM en een jaar later CDIO van dsm-firmenich toen het bedrijf fuseerde met het Zwitserse geur- en smaakstoffenbedrijf Firmenich. Ze geeft nu leiding aan een meervoudige digitale transformatie.

Wat is de grootste opgaaf waar jullie organisatie momenteel voor staat?
“Als we het intern bekijken… we zijn begonnen met een droom: een bedrijf creëren dat zijn gelijke niet kent door het samenbrengen van DSM en Firmenich, een fusie van gelijken. Een uitdaging is het tempo van de integratie en de verandering die we doormaken. Hoe breng je evenwicht tussen het samenbrengen van het bedrijf onder één paraplu in termen van backbone, processen, gegevens en manieren van werken en, tegelijkertijd, het aansturen van je bedrijf en  synergie halen uit de fusie.

Het vorige jaar was ook een uitdaging voor onze sector door geopolitieke uitdagingen, afbouw van voorraden in China plus inflatie. Bijna zeven maanden na de fusie kondigden we aan ons Animal Nutrition and Health-bedrijf af te splitsen van de Groep. We hebben vier business units: Animal Nutrition & Health; Health, Nutrition & Care; Taste, Texture & Health; en Perfumery & Beauty. We zijn nu bezig met de voorbereiding van de eerste stappen van de ontvlechting van onze Animal Nutrition & Health (ANH) -activiteiten.

Hoe zorg je ervoor dat je de beslissingen die je neemt vanuit het oogpunt van je portfolio uitvoert, en tegelijkertijd je traject van winstgevende groei én je groei- en duurzaamheidsagenda voortzet in een wereld die dynamischer is dan ooit? Hoe breng je de juiste balans aan om een gezonde groei van je bedrijf te waarborgen en te innoveren terwijl je transformeert? Dat zijn de vragen waarmee we op dit moment te maken hebben.”

Welke rol spelen IT, data en digitalisering in dit alles? En wat is jouw perspectief als leider?
“Technologie staat tegenwoordig centraal in alles wat we doen. Neem de fusie. Een van de indicatoren van een goede fusie is of je als één geheel kunt opereren – de juiste technologische fundering aanleggen is heel belangrijk. Je moet dus je manier van werken kunnen harmoniseren, van de werkplek tot de HR-systemen en de financiële systemen, en ervoor zorgen dat het bedrijf één wordt.

“Een van de indicatoren van een goede fusie is of je als één geheel kunt opereren – de juiste technologische fundering aanleggen is heel belangrijk.”

Tegelijkertijd moet je ervoor zorgen dat het bedrijf veilig draait, ondanks alle verstoringen om je heen. Cyberbeveiliging is daar een groot onderdeel van. Dus het bedrijf runnen, ervoor zorgen dat je de integratie doet en, in ons geval, ook de ontvlechting van onze ANH-activiteiten. Als onderdeel van dat proces moet ons ANH-bedrijf een zelfstandig werkend systeem hebben. Deze nieuwe entiteit moet kunnen kopen, verkopen en produceren en de werknemers moeten kunnen werken. IT speelt dus een cruciale rol, omdat het de belangrijkste factor is voor de scheiding en de optimale instelling om succesvol te zijn in de toekomstige eigendomsstructuur.

Daarnaast is er natuurlijk de transformatie van het bedrijf zélf met behulp van technologie en data. De wereld verandert en het grootste deel van deze verandering wordt aangedreven door technologie. Ons bedrijf evolueert en er wordt van ons verwacht dat we het efficiënter runnen en innoveren. Hoe breng je efficiëntie met behulp van technologie? Hoe creëer je nieuwe ervaringen? Hoe transformeren we ons bedrijf intern digitaal? Hoe brengen we nieuwe inzichten van consumenten en klanten met data & AI en onze innovaties op het gebied van R&D?

Ik zeg altijd tegen mijn CEO: ‘Als je wilt weten wat er in het bedrijf gebeurt, vraag het mij, want ik ben betrokken bij alles wat we doen, van integratie tot alle innovatiegerelateerde activiteiten.’ Het geeft me gewoon zo veel energie om invloed uit te oefenen op hoe we werken en om een integrale enabler en accelerator te zijn voor het bedrijf.”

Hoe ver zijn jullie met deze transformatie? Waar ben je trots op?
“Beide bedrijven hadden een sterke legacy. Toen we ze samenbrachten, begonnen we niet vanaf nul. Met behoud van de bedrijfscontinuïteit en uitvoering van belangrijke programma’s hebben we ons gericht op een gefaseerde aanpak van de integratie. Ik ben er echt trots op dat we ons One workplace-project hebben voltooid; iedereen kan nu overal ter wereld werken vanuit onze kantoren. We hebben onze HR-integratie bijna afgerond, iedereen werkt in hetzelfde systeem, met geharmoniseerde, nieuwe HR-processen. Hetzelfde geldt voor de financiële rapportage, met één backbone voor de rapportage, en nog veel meer aan de integratie gerelateerde activiteiten die we in het hele bedrijf hebben afgerond. Dit lijkt misschien eenvoudig, maar het harmoniseren van werkwijzen, technologiekeuzes en verandermanagement kosten tijd.

Ik ben er ook trots op dat ik de organisatie heb kunnen samenbrengen onder één digitale en technische eenheid. Mijn team is volledig geharmoniseerd. We brengen nu het beste van het geïntegreerde dsm-firmenich. We opereren als één. Het is niet zo dat alle systemen zijn samengevoegd, want we hebben bijvoorbeeld bepaalde systemen voor parfumerie die niet hoeven te worden geïntegreerd met onze activiteiten op het gebied van menselijke voeding. Maar vanuit het oogpunt van cultuur en teamdynamiek zijn we overgestapt op een volledig nieuw bedrijfsmodel. We zijn platform- en capaciteitsgedreven. Door multidisciplinaire teams te creëren, beperken we de afhankelijkheid en zorgen we voor een snelle levering. Via onze platforms verbinden we de bedrijfsstrategie met de uitvoering, waardoor besluitvorming op het juiste niveau in de organisatie gebeurt. We hebben acht zakelijke platforms, waaronder een klantenplatform, een supply chain-platform en een financieel platform, en drie ondersteunende platforms. waaronder Technologie en Data.

In een snel veranderende wereld willen we zorgen voor een flexibel en schaalbaar bedrijfsmodel. Dus waar zet je in op standaarden, harmonisatie en gemeenschappelijkheid, en waar differentieer je? Als je een bedrijf runt met meerdere onderdelen, hoe kun je dan zo uniform mogelijk zijn en zo verschillend als nodig?

Als we kijken naar de ANH-splitsing, zien we dat technische teams de proceskant normaal gesproken vrij goed kennen. We hebben geholpen bij het vormgeven van het traject van het hele scheidingsproject. We zitten nu in de implementatiefase. Dat is een andere belangrijke prioriteit van het bedrijf en ik ben er trots op dat mijn team een sleutelrol speelt in dit proces.

Bovendien zijn we begonnen met het leggen van de juiste fundamenten in de gebieden waarin we denken meer te moeten investeren: data in het bijzonder. Data geeft ons een concurrentievoordeel. We bouwen aan de basis voor data governance en datamanagement, zowel om de operationele efficiëntie te verbeteren als AI mogelijk te maken.

We werken samen met onze business aan AI en door genAI versnelde use cases. We hebben onze belangrijkste aandachtsgebieden geïdentificeerd: customer obsession, productinnovatie, operationele efficiëntie en, wat ik het belangrijkst noem, de “empowered employee”. Het plan ligt er, nu komt de uitvoering.

“Als je een bedrijf runt met meerdere onderdelen, hoe kun je dan zo uniform mogelijk zijn en zo verschillend als nodig?”

Tot slot de aanstaande ERP-transformatie. Dit is een bedrijfstransformatie aan onze kant. Het wordt een belangrijke stimulans en versneller om het bedrijf samen te brengen, het zal helpen om de processen, de kern, de toeleveringsketen, de klantenservice, de order to cash en de productie te harmoniseren. Ik heb het gevoel dat we goed werk hebben verricht door het bedrijf in deze fase te brengen en alle belanghebbenden op één lijn te krijgen.”

Heb je een motto? Aanbevelingen voor je collega’s in een soortgelijke rol?
“De purpose van ons bedrijf is: ‘We bring progress to life’. Er is geen vooruitgang zonder technologie. Wees intentioneel en invloedrijk in de manier waarop je de toekomst vormgeeft. Mijn aanbeveling: wees aanwezig in de gesprekken over hoe je de agenda beïnvloedt met technologie. We spelen een belangrijke rol. Droom in het groot, maar als je het uitvoeringsproces ingaat, wees er dan op gericht die droom waar te maken. Inspireer, maar lever ook. Zo bouw je aan je geloofwaardigheid.”

Dit jaar bestaat de CIO community in Nederland twintig jaar. Terugkijkend, wat is voor jou een punt van inflectie?
“Twintig jaar geleden speelde IT een heel belangrijke ro en deze is alleen maar gegroeid. Destijds waren er veel zaken als ERP en CRM-implementaties en [we moesten] er voor zorgen dat het bedrijf bleef draaien. Iedereen zag dat als fundamenteel. En op een gegeven moment, zoals je je zult herinneren, werd dit heel groot en begon IT beschouwd te worden als een kostenpost. IT werd gezien als traag en niet in staat om beslissende actie in gang te zetten.

Vervolgens zagen we allerlei functies naast de CIO opkomen als oplossing om de inzet van technologie te versnellen. Maar al snel realiseerde men zich dat je niet kunt innoveren en versnellen zonder een solide basis. Je kunt zoveel rollen introduceren als je wilt, maar je hebt nog steeds een backbone nodig die samengaat met de innovatie die je in de technologische ruimte brengt. Voor mij was dat een moment van bezinning: in staat zijn om met twee snelheden als geheel te bewegen en het toch op een geïntegreerde manier op te bouwen. Elk onderdeel is belangrijk.

De rol is ook veranderd. Vroeger rapporteerden CIO’s aan CFO’s of COO’s – wat hier en daar nog steeds het geval is. Ik zeg niet dat dit verkeerd is, maar je ziet steeds meer digitale en technische rollen op directieniveau, of als kernonderdeel van de agenda van de CEO. Technologie is deel van de kern geworden van het DNA van een bedrijf.”