Genomineerd voor de CIO of the Year Award

Van huis uit natuurkundige en voorbestemd om ‘in de olie’ te gaan werken, ging Matthijs Zwart eind jaren negentig naar KPN om mobiele telefonie te helpen groeien. Na allerlei managementrollen in de telecom- en netwerkwereld kwam hij in 2017 bij Vitens terecht, waar hij de complete IT vernieuwd heeft en een heel hoge automatiseringsgraad heeft bereikt. “Als het heel lastig wordt, laat ik een voetbalquote vallen, om de spanning te doorbreken.”

Wat is momenteel de grootste opgave waar jullie organisatie voor staat?
“We hebben er meerdere tegelijk. Onze doelstelling is het continu leveren van een vitale dienst: veilig drinkwater uit de kraan. Dat klinkt simpel, maar bij zo een hoge eis hebben we alleen maar iets te verliezen. Onze risicohouding is: as low as reasonably possible. Zeker nu de geopolitieke onrust zo duidelijk in Europa speelt, is het zowel qua cybersecurity als fysieke veiligheid een grote uitdaging.”

“Het managen van deze uitdagingen doe ik vanuit mijn rol als CIO en daarnaast ben ik ook voorzitter van de Vitens Security Board. In deze Board regelen we de integrale beveiliging, dus ook de fysieke. Het is een blijvende opgave; er is steeds informatie over nieuwe aanvalsmethoden. Veel maatregelen die je treft, werken alleen maar als iedereen gedisciplineerd blijft. Stel, je ziet een ongeautoriseerde persoon, dan vraag je naar diens pas. Iemand durven aanspreken en ook aangesproken kunnen worden op zoiets is een belangrijk cultuuraspect bij security. In alle geledingen moeten wij er samen voor zorgen dat iedereen snapt waar hij mee bezig is.”

“Naarmate je meer mag in het bedrijf word je beter gescreend. Maar daar kunnen we niet helemaal op leunen. Per rol hebben we een minimale set aan benodigde bevoegdheden gedefinieerd en die monitoren wij. Dat hebben we best ver doorgevoerd. Er zijn zelfs mensen van Defensie komen kijken hoe we dat hebben gedaan. Gebaseerd op je rol krijg je bepaalde rechten in zowel fysieke als digitale systemen. Dat heeft als voordeel dat als bijvoorbeeld iemands e-mailbox is gehackt, zo’n hacker niet meer kan dan die persoon. Dan kom je niet zomaar bij andere systemen. Een nadeel is wel dat als iemands rol verandert of als je een afdeling reorganiseert, dat er dan heel goed moet worden gedefinieerd wat de oude rol was en wat de nieuwe wordt. Anders gaat het volautomatisch mis. Hierbij kiezen we bewust voor een stuk omslachtigheid in het proces, waardoor we bepaalde risico’s beter kunnen uitsluiten.”

“Als je zaken veilig wil maken in [IT] design, dan is het belangrijkste uitgangspunt dat je dingen simpel houdt. En in een organisatie met mensen die van techniek houden is niets zo moeilijk als dat. Dingen erbij verzinnen is zo gebeurd. Wij hebben alle systemen inclusief ons hele ERP in acht jaar al een keer vervangen. Elke keer lag de focus op harmoniseren en vereenvoudigen. We zijn nu het moeilijkste systeem aan het vervangen: de automatisering van de fabrieken. We hebben 93 waterzuiveringen en nog heel veel kleine lokale stations. De automatisering die daarmee gemoeid is, is heel belangrijk voor de continue dienstverlening.”

“Er is spanning tussen wat je weet en wat je nog niet weet. Het omarmen van die spanning is steeds meer de rol van een moderne CIO. Vroeger ging leiderschap over zekerheden verschaffen. Helaas zijn die er niet anno 2025.”

“Deze waterzuiveringen zijn het hart van onze operatie. Daar zitten wat verouderde stukken tussen en die zijn we nu aan het harmoniseren met de modernste software. Een klus van jewelste, niet alleen technisch. Adoptie is daarbij minstens zo belangrijk: mensen hebben jarenlang met ‘hun’ systeem gewerkt en daar hun ziel en zaligheid in gestopt. Je moet natuurlijk met behoud van ieders enthousiasme wel door naar een nieuwe wereld.”

“We hebben daarnaast nog een heel grote opgave in het zorgen voor voldoende drinkwater bij droogte. En dat in de context van personeelsschaarste. De innovatiekant van de digitaliseringsagenda is hier erg mee verbonden. We hebben alles al gedigitaliseerd, maar vooral hier kijken we hoe we met dezelfde ploeg mensen nog meer projecten tot stand kunnen brengen en nog beter kunnen samenwerken met andere partijen. Daar is enorm veel ontwikkeling in. Denk aan projectmanagementsoftware, digital engineering, uitwisseling van gegevens en zo veel mogelijk zaken in projectmanagement automatiseren, zodat mensen ontzorgd worden en meer projecten aankunnen.”

Acceleratie van technologische en maatschappelijke ontwikkelingen maakt het er niet eenvoudiger op een transformatie te plannen. Hoe houd jij je staande?
“Er is spanning tussen wat je weet en wat je nog niet weet. Het omarmen van die spanning is steeds meer de rol van een moderne CIO. Vroeger ging leiderschap over zekerheden verschaffen. Helaas zijn die er niet anno 2025. Die spanning kan overslaan op mensen. Voor je het weet gaan ze helemaal op slot door het nadenken over bijvoorbeeld de impact van AI op hun werk. In mijn rol zie ik dat leiderschap veel meer gaat over het navigeren tussen onzekerheden.”

“Je hebt ook vraagstukken die in eerste instantie lijken te gaan over technologie, maar misschien gaan die eigenlijk over mensen. Dan komen medewerkers met een vraag over wat er met AI kan. Maar dan blijkt de kernvraag of de data überhaupt wel is geborgd. Zoiets is meer een menselijk vraagstuk. Voelen medewerkers zich uitgenodigd en aangesproken om datamanagement uit te voeren? Er moet een cultuur ontstaan waarin het fysieke werk pas af is als de administratie ook is gedaan.”

“Op alle niveaus wordt er samengewerkt om dit soort gesprekken te voeren als basis voor gegronde oplossingen. Als iedereen vertrouwen heeft in zichzelf en in onze aanpak, zullen ze het ook sneller melden als iets ergens niet werkt. Dat kan omdat ze weten dat we dat niet afstraffen. Zo kun je als organisatie beter met wijzigende omstandigheden omgaan. Mensen zien bovendien hoe ik omga met onzekerheid: rustig blijven en het samen oplossen.”

Zou intensievere samenwerking met peers je helpen technologische en maatschappelijke ontwikkelingen het hoofd te bieden?
“Wij zijn in de watersector geen concurrenten van elkaar. Regelmatig spreek ik mijn peers om af te stemmen, recent nog twee dagen op de hei. We zorgen dat we geen dubbel werk doen. We hebben bijvoorbeeld recentelijk een gezamenlijk AI-beleid geschreven. Waarom zou je dat allemaal op eigen houtje doen?”

“Een ander voorbeeld van nieuwe ontwikkelingen is digital engineering, wat we nu ook gezamenlijk aan zullen pakken. We werken al intensief samen op cybersecurity-gebied. Daar hebben we de rollen verdeeld en delen we alle relevante informatie. Ook operationeel werken we nauw samen: we oefenen en trainen samen en onze operating centers hebben een gedeeld communicatiekanaal.”

“Verder zit ik in de cybersecuritycommissie bij het CIO-platform, maar er zijn natuurlijk meerdere commissies, die allemaal kennis vergaren. En als je een vraag hebt, kun je die gewoon stellen. Dat kan zelfs in de app-groep van het platform. Dan komen er heel gerichte antwoorden terug. Dat is gewoon fantastisch.”

“Soms ga ik naar verassende bijeenkomsten [buiten mijn vakgebied]. Het is leuk om uit andere industrieën te leren van mensen met een hele andere rol. Want het begint inhoudelijk best naar elkaar toe te kruipen. Er zijn heel veel thematieken die spelen voor iedereen. En die krijg je dan belicht vanuit heel verschillende kanten. En daar leer je eigenlijk nog meer van.”

Wat voor type leider ben je? Hoe zou je jouw leiderschap typeren?
“Ik probeer me bescheiden te uiten. Daar waar het nodig is, ben ik natuurlijk ferm. Alles wat we onder mijn leiding bouwen, moet omarmd worden door iedereen binnen Vitens. Er is geen andere weg dan verbinding. Ik probeer dingen met humor te brengen. Als het heel lastig wordt laat ik een voetbalquote vallen, om de spanning te doorbreken. Dat heeft als voordeel, denk ik, dat issues echt op tafel komen. Ik wil een force for good zijn. Dat de risico’s die we hebben goed weg-gemanaged zijn. Het belangrijkste waaraan ik kan bouwen is vertrouwen. In elk gesprek. Dat is nog belangrijker dan de infrastructuur.”

“Regelmatig spreek ik mijn peers om af te stemmen. We zorgen dat we geen dubbel werk doen. We hebben bijvoorbeeld recentelijk een gezamenlijk AI-beleid geschreven. Waarom zou je dat allemaal op eigen houtje doen?”

“Op het moment dat mensen erop vertrouwen dat een plan klopt, of vertrouwen hebben in wat ik zeg, worden maatregelen die ik uitvaardig ook gevolgd. Uiteindelijk is dat gewoon de basis van alles. Als je dat hebt als fundament, heb je een soort hefboom in handen waarmee je mag vernieuwen.”

Waar ben je trots op?
“We hebben heel mooie resultaten gehaald met de klantenafhandeling, daar ben ik erg trots op. We hebben een heel hoge automatiseringsgraad. Die automatisering is iets wat ik jaren geleden al in de telecomsector heb geleerd. Samen met mijn collega van de klantenfacturatie heb ik die voor honderd procent kunnen doorvoeren.”

“En in mijn tijd bij media en telecom was het een no-brainer dat je een operations center hebt met een grote kaart aan de muur waar je de actuele situatie ziet. We hadden bij Vitens wel wat schermen, maar we konden de actuele situatie niet goed afbeelden. Er waren altijd mensen nodig met veel kennis van zaken om te weten wat het actuele beeld was. Maar die mensen gaan op gegeven moment met pensioen.”

“Dus we moesten gewoon een mooie kaart hebben waar alles op staat. Dat heet dan tegenwoordig een digital twin. Maar voor de watersector bestond er helemaal niets. Dus we hebben die kaart met zo veel mogelijk standaardcomponenten zelf ontwikkeld. Daar ben ik wel heel trots op. Ik ben afgestudeerd als aero- en hydrodynamica-expert en hier kon ik ineens mijn ei kwijt. Die digital twin berekent namelijk ook of de gemeten waarden kloppen en kan de toekomstige situatie berekenen.”

“Nog iets. Nederland heeft het lekkerste water ter wereld. En dat komt omdat wij een kwaliteitssysteem hebben waarbij iedereen die ‘aan het water komt’ schoon moet werken. Monteurs wassen hun handen voordat ze aan leidingen komen, etcetera. Maar we kunnen garanderen dat er geen bacteriën in het water zitten, omdat we een kwaliteitssysteem hebben waar duizenden monstertjes per dag genomen worden over het hele netwerk, die per koerier naar een laboratorium in Leeuwarden worden gebracht, waar ze volautomatisch doorheen gaan en waar volledig geautomatiseerd wordt gecheckt op vreemde stoffen en bacteriën. Daar dragen wij met digitale tooling aan bij. Ook daar ben ik tros op, elke keer als ik een stokje water neem.”

CIO of the Year 2025

Op 25 november wordt de nieuwe CIO van het jaar verkozen. Ben je CIO of heb je een andere rol op C-niveau in IT of tech? Kom naar CIODAY2025! Meld je hier aan.