Genomineerd voor de CIO of the Year Award
Kurt De Ruwe is nu ruim drie jaar CIO van AkzoNobel, waar hij, bescheiden en zelfverzekerd tegelijk, op vele terreinen verandering bracht: van kostenreductie en intelligente automatisering tot een radicaal nieuwe manier van netwerkbeveiliging. “Ik ben iemand voor wie de status quo absoluut een no-go is. Ik wil altijd vooruit, ik wil altijd vernieuwen.”
Wat is momenteel de grootste opgave waar je organisatie voor staat?
“We werken in een uitdagende omgeving met macro-economische omstandigheden die niet altijd meezitten. We proberen als organisatie omzet en winstgevendheid te verbeteren door heel gerichte initiatieven om vooral op de korte termijn impact te maken – maar die ook op lange termijn effect moeten hebben.”
“Door de inzet van AI kunnen we meer zaken automatiseren en de productiviteit van mensen verbeteren. Dat gaat redelijk ver, tot het in feite volledig automatiseren [van processen], via wat wij noemen ‘intelligent automation’. Je bouwt een bepaalde logica die dan uiteindelijk acties uitvoert op basis van interne en externe data. Neem een probleem of een conflict met transactionele data. De AI-tool analyseert die data en neemt een beslissing, waarop bestaande processen in SAP ECC en SAP Central Finance (CFIN) worden geüpdate.”
“Een voorbeeld is hoe we AI gebruiken om ons kredietbeoordelingsproces te stroomlijnen, in Celonis. In AkzoNobel hebben we te maken met duizenden kredietblokkades op bestellingen, in afwachting van een beoordeling. Sinds begin 2025 speelt AI een grote rol in dit beoordelingsproces en hebben we dit proces volledig AI-gestuurd gemaakt, waardoor negentig procent van die kredietblokkades nu automatisch wordt afgehandeld. De tool controleert nu zelfstandig of de bestelling vrijgegeven kan worden. Als de kredietlimiet in CFIN daarvoor te laag is, dan wordt deze ook automatisch bijgewerkt. Dankzij AI verloopt het proces veel sneller en hebben we minder mensen nodig om er toezicht op te houden.”
“We zijn al een paar jaar bezig met quantum computing voor analyse van bereidingsformules. Maar fysieke tests nemen tijd in beslag. We kijken of we met quantum computing-modellen reacties kunnen voorspellen”
“Zo zijn er binnen AkzoNobel nog veel meer scenario’s waar we naar kijken of de inzet van AI verbeteringen kan opleveren. Daarbij kijken we niet alleen naar interne processen, of die sneller en efficiënter kunnen, maar ook naar productie- en leveringsprocessen. Krijgt de klant sneller zijn product? En krijgen wij ook sneller uitbetaald? Dus het gaat om optimalisatie van de hele keten, end-to-end.”
“Het is een vorm van agentic AI waarin het systeem autonoom beslissingen neemt en tot actie overgaat. We zijn nu aan het kijken waar we impact kunnen maken op repetitieve taken die toch een bepaalde procesintelligentie nodig hebben. Dus het is niet gewoon ‘dumb’ RPA. Er is een bepaalde logica nodig, dus een analyse en dan aan de hand van modellen moet een beslissing genomen worden die dan automatisch wordt uitgevoerd. We proberen zo veel mogelijk zonder ‘human in the loop’ te werken, dus volledig automatisch.”
Acceleratie van technologische en maatschappelijke ontwikkelingen maakt het er niet eenvoudiger op om een transformatie te plannen. Hoe houd jij je staande?
“Ik houd van technologie en van security. Ik ben een CIO die graag ook mee-experimenteert en mee-innoveert. Dus ja, ik kijk, ik lees, ik heb contacten met suppliers. We hebben twee partners, ook één innovation partner, waardoor we soms al beta-versies krijgen. Of ze vragen me wat ik ergens van vind. En dan kunnen we, ook in de development roadmap, vragen of ze dit of dat nog kunnen aanpassen. En we hebben een open mindset. If it makes sense, we try it. Soms voor een paar weken. En als het voordeel oplevert, dan schalen we het op. Als het geen voordeel oplevert, stoppen we. We doen dus geen AI for the sake of AI. Je moet heel selectief zijn in waar je naar kijkt. We doen altijd eerst een evaluatie; heel veel oplossingen zijn ook best duur.”
“Maar we hebben redelijk wat AI-mogelijkheden en onze grootste uitdaging is om aan onze gebruikers uit te leggen wat ze er allemaal mee kunnen. We hebben wekelijks bewustwordingssessies, we hebben briefings voor het management en het senior management. Maar wat we ook zien, is dat mensen iets tegenkomen op Facebook dat ze willen proberen. En dat willen we precies vermijden. [We willen] dat ze eerst naar ons komen, want dikwijls hebben we die kennis en mogelijkheden al beschikbaar. Dat ze niet gewoon voor de eerste de beste taak een externe tool nemen, want je moet natuurlijk opletten wat er met je data gebeurt.”
“Wat we ons ook realiseren, is dat sommige mensen gewoon niet de mindset hebben [om AI tools te gebruiken]. Met een op LLM gebaseerde oplossing moeten mensen stapsgewijs beschrijven welke vraag ze beantwoord willen zien. Dat is een revolutie; heel veel mensen kunnen zo niet denken. Dus we zijn aan het kijken hoe we ze kunnen leren om de juiste vraag, om de juiste prompt te maken. Ik denk dat er geen gebrek aan tools is, er is een gebrek aan adoptie om meer impact te kunnen maken.”
“Maar we hebben regelmatig sessies met [leverancier] Moveworks, waar ze onze adoptie vergelijken met die van anderen. Ook bij het gebruik van Databricks Genie, staan we toch redelijk goed vooraan. Er zijn maar drie firma’s in Nederland die al doen wat wij doen. Al onze financiële data is beschikbaar, al onze procurement data is beschikbaar. Het leuke is, door daarover vragen te stellen, kom je soms dingen te weten die je in een Excel nooit zou zien. Je moet alleen de vraag op de juiste manier stellen.”
“We zijn al paar jaar bezig met quantum computing voor analyse van bereidingsformules. Als wij een product ontwikkelen, hebben we een bepaald proces met bepaalde reacties. Maar fysieke tests nemen tijd in beslag. We kijken of we aan de hand van quantum computing-modellen reacties kunnen voorspellen. Als de reactie veelbelovend is, dan betekent het dat we fysiek gaan testen. Als het nergens op uitdraait, stoppen we.”
Zou intensievere samenwerking met peers je kunnen helpen in je dagelijkse werk?
“Het antwoord klinkt misschien een beetje arrogant, maar als ik met peers praat, merk ik dikwijls dat wij verder zijn. Ik heb vandaag bijvoorbeeld een gesprek gehad met iemand bij BMW. We zijn met een redesign van ons netwerk bezig, zonder SD-WAN en zonder firewalls. Ik heb het hen uitgelegd en ja, dan geven ze me gelijk. Ik praat met mensen over heel specifieke dingen, maar op de meeste gebieden zijn we toch iets verder dan anderen.”
“Nederlanders praten graag; iets drie keer bespreken voordat iemand actie onderneemt is normaal. Maar daarna wil ik wél dat het gebeurt”
“Wat we wél doen… voor security zijn we onderdeel van de Circle of Trust. Daar is heel veel uitwisseling van kennis. En wat we ook doen, is [bij andere organisaties] contact zoeken met mensen in andere afdelingen dan IT. We zijn nu aan het kijken om op marketinggebied een aantal dingen anders te doen. We hebben dat bijvoorbeeld gezien bij Danone. Dat vragen we dan niet aan IT, maar we proberen daar met mensen van de betreffende afdelingen te praten om te begrijpen hoe zij de veranderingen hebben ervaren en wat de valkuilen zijn.”
Hoe zou je jouw leiderschap typeren?
“Dat is een heel moeilijke vraag. Ik ben iemand voor wie de status quo absoluut een no-go is. Ik wil altijd vooruit, ik wil altijd vernieuwen. Er wordt mij soms gezegd dat ik te snel wil gaan, te ver wil gaan, te radicaal wil gaan. Dus mijn grootste uitdaging is mensen meekrijgen. Ik kijk altijd hoe je dingen kan verbeteren. Vieren van successen doe ik veel te weinig, dat is een van mijn zwakke punten.”
“Als het nodig is, kan ik heel diep gaan in de technologie. Ik ben me er bewust van dat ik als CIO afstand moet houden. Maar ik ben altijd een van de eersten om nieuwe dingen te helpen testen.”
“Ik ben soms heel ongeduldig. Nederlanders praten graag; iets drie keer bespreken voordat iemand actie onderneemt is normaal. Maar daarna wil ik wél dat het gebeurt. Dat was de grootste schok toen ik van Duitsland naar Nederland kwam. Dat er werd gezegd: ‘The decision of the CEO is good input for the next discussion.’ Daar heb ik nog altijd last mee. Kijk, AkzoNobel is een globaal bedrijf, maar qua cultuur zit dat er zó in.”
Waar ben je trots op?
“Dat is ook moeilijk… Ik ben trots op mijn familie, heb een mooi gezin. En ik ben nu drie jaar bij AkzoNobel en als je ziet waar we vandaan komen en waar we nu staan… het is zeker niet perfect, het is zeker niet allemaal op orde. Maar op meerdere gebieden hebben we gigantische stappen gezet. Ik vind het leuk dat we door meerdere firma’s ook erkend worden als innovatief. Contract negotiation is ook iets waar ik trots op ben. Bijna alle contracten hebben we heronderhandeld – dat doe ik óók. En het nieuwe netwerkconcept komt ook van mij. Dus ik daag ook continu mijn architecten uit. Dat is hoe ik graag het team run. Ik spreek met iedereen, het maakt niet uit waar je in het organigram zit. Mensen weten dat ook. Ik ben heel sterk betrokken bij de inhoud.”
CIO of the Year 2025
Op 25 november wordt de nieuwe CIO van het jaar verkozen. Ben je CIO of heb je een andere rol op C-niveau in IT of tech? Kom naar CIODAY2025! Meld je hier aan.
