Voordat Jim Fowler in juni 2018 bij Nationwide kwam werken als CIO, spraken hij en de CEO van het bedrijf uitvoerig over de uitdagingen waarmee de 100-jarige verzekeringsgigant werd geconfronteerd. De verzekeringssector, zo bedachten ze allebei, was nog niet ontwricht door technologie en ze wilden de eersten zijn.

Hoewel Nationwide vergevorderd was met een groot moderniseringsproces van zijn belangrijkste transactiesystemen, transformeerde dit de business niet. Om Nationwide naar de volgende groeifase te brengen, vroeg Fowler zich af: “Hoe kunnen we profiteren van nieuwe [technologische] mogelijkheden om op een nieuwe manier aan de behoeften van onze klanten te voldoen?”

Om dat te doen, concludeerde hij, moest hij de doelstellingen van IT op een betere manier in verbinding brengen met de doelen waar andere bedrijfsfuncties om gaven. En hij moest samenwerken met die andere leiders om stappen en zelfs complete processen in kaart te brengen die konden worden geautomatiseerd.

Tegenwoordig heeft Nationwide multifunctionele teams ingebed in de bedrijfsonderdelen, om ervoor te zorgen dat IT processen digitaliseert op een manier die het werk efficiënter maakt voor werknemers, en met snellere resultaten voor klanten.

“Je zou het moeilijk vinden om te zeggen wie van IT afkomstig is, wie een financiële en wie een operationele achtergrond heeft”, zegt hij. “Het hele team wordt gemeten op basis van het succes van gedeelde business metrics.”

Een jaar na deze inspanning heeft Nationwide de tijd die nodig is om een ​​nieuwe levensverzekering af te sluiten, teruggebracht van een maand tot, in sommige gevallen, minuten.

Fowler schrijft dit succes toe aan het vermogen van het bedrijf om een ​​digitale workflowstrategie te implementeren.

Boards, investeerders en leidinggevenden dragen CIO’s op om workflows te digitaliseren – de onderling afhankelijke bedrijfsprocessen nodig om een ​​resultaat te bereiken – zoals de onboarding van een nieuwe medewerker of het oplossen van een klantprobleem. Workflows zijn de bloedsomloop van elke onderneming. Het digitaliseren van de repetitieve delen van deze processen kan de productiviteit van organisaties doen toenemen (pdf), de klantervaringen verbeteren en geeft werknemers meer tijd om te besteden aan zinvol werk.

Negen van de tien CIO’s verwachten de komende drie jaar ten minste 60 procent van de workflows van hun bedrijf te digitaliseren, blijkt uit een onderzoek uitgevoerd door Oxford Economics in opdracht van ServiceNow. Tot de voordelen (pdf) die deze CIO’s al behalen door deze overgang, zijn een verhoogde speed-to-market, het aantrekken en behouden van klanten en medewerkers, en operationele efficiëntie.

De enquête, met antwoorden van ruim vijfhonderd CIO’s wereldwijd, biedt een uitgebreid overzicht van hoe bedrijven workflow-digitalisering benaderen, inclusief de business lines waarmee ze starten, hoe gestandaardiseerd hun aanpak is en de collega’s waar ze het meest op vertrouwen voor resultaat.

De uitkomsten onthullen ook de grootste uitdagingen van de CIO. Een aanzienlijk percentage van de IT-afdelingen begrijpt bijvoorbeeld niet echt de waarde van verschillende bedrijfsonderdelen of communiceert de doelstellingen van technologie-investeringen niet op een duidelijke manier.

In aanvullende interviews die de enquêtegegevens in context plaatsen, beschrijven vooraanstaande CIO’s – van bedrijven als Nationwide, Siemens AG en JPMorgan Chase & Co. – hoe een goede workflowstrategie kan helpen deze en andere uitdagingen te overwinnen. Shamim Mohammad, chief information and technology Officer (CITO) van CarMax, de grootste retailer van gebruikte auto’s in de VS, zegt: “Een alomvattende strategie kan een CIO uitrusten met de tools, tactieken en beleidslijnendie nodig zijn om ervoor te zorgen dat het digitaliseringsproces geslaagd verloopt”.

Vier componenten van een goede digitale workflowstrategie:

Stap 1: koppel digitaliseringsdoelen aan bedrijfsdoelen

Om succesvol te zijn, moet een digitale workflowstrategie de prioriteiten en doelstellingen van het bedrijf als geheel weerspiegelen. Toch is dit een gebied waar veel CIO’s moeite mee hebben: slechts achttien procent geeft aan dat hun organisatie zeer effectief is in het begrijpen van de manieren waarop verschillende bedrijfsonderdelen waarde bieden, en hetzelfde percentage zegt dat ze zeer effectief zijn in het stellen van bedrijfsdoelen die alle geledingen van het bedrijf raken. Nog minder CIO’s, zeventien procent, zeggen dat ze zeer effectief zijn in het koppelen van hun plannen aan bedrijfsresultaten.

Nationwide-CIO Fowler zal geen digitaliseringsinspanning op zich nemen zonder dat die link duidelijk is. Hij begint met het verbinden van de strategische prioriteiten van het bedrijf aan IT-inspanningen. Hij vraagt ​​zijn team: “Wat zijn de zaken die technisch gerealiseerd moeten zijn, wil het bedrijf die bedrijfsdoelen tegen 2021 kunnen bereiken?” Het antwoord wordt zijn digitaliseringsdoel.

Om de klantbetrokkenheid en -tevredenheid te verbeteren, werkt zijn team er bijvoorbeeld aan om alle producten en services van Nationwide beschikbaar te maken via API’s op verschillende kanalen, zoals sociale netwerken en de bedrijfsapp. “We kunnen aansluiten op elk ecosysteem dat onze klant wil gebruiken om met ons te communiceren”, zegt Fowler.

Lees meer over het bouwen aan een digitale fundering

Bovendien controleert het team van Fowler regelmatig opnieuw of de projecten aan de doelstellingen voldoen en past het de strategie dienovereenkomstig aan. Vooruitgang wordt gemeten aan de hand van business impact metrics, niet met IT metrics zoals uptime. Bijvoorbeeld, bij digitalisering om de tijd te verbeteren die nodig is om transacties te voltooien, meet het team KPI’s uit de verzekeringswereld zoals time to quote, time to bind en de tijd die nodig is om aan serviceverzoeken te voldoen.

Het digitaliseringsdoel bepaalt de technologiestrategie, die de tactische planning bepaalt met de initiatieven die we de komende drie jaar zullen nemen”, zegt Fowler.

Stap 2: Zorg voor een standaardproces voor het digitaliseren van workflows

Bijna acht op de tien CIO’s hebben een standaardproces voor het digitaliseren van workflows over verschillende functies heen, maar gezien de omvang van de processen die een onderneming runnen, worstelen velen nog met het ontdekken van de kansen die rijp zijn voor verbetering. Slechts veertien procent van de participanten die Oxford Economics ondervraagd heeft, zegt dat ze zeer effectief zijn in het maken van een catalogus van alle processen en in het beoordelen van wat er kan worden gedigitaliseerd. Succesvolle CIO’s hebben hiervoor trucs ontwikkeld die hen helpen bij de prioritering van workflows om mee te starten.

Bij ServiceNow heeft elke bedrijfsfunctie bijvoorbeeld drie topprioriteiten: zaken zoals het versnellen van de tijd die nodig is om de financiële administratie af te sluiten, nieuwe producten vrij te geven en nieuwe werknemers in dienst te nemen. CIO Chris Bedi bekeek elk van deze bedrijfsprioriteiten om te zien welke afhankelijk waren van technologie. Zijn conclusie: meer dan zeventig procent.

“Het digitaliseringsdoel bepaalt de technologiestrategie, die de tactische planning bepaalt met de initiatieven die we de komende drie jaar zullen nemen”

“Deze inspanning bracht de ‘big rocks’ naar boven die we als organisatie absoluut uit de weg moesten ruimen”, zegt hij.

De organisatie van Bedi ontwierp een digitale assessment om het proces voor elke bedrijfslijn te standaardiseren en creëerde vervolgens een heat map voor digitale volwassenheid, die alle kleinere processen visualiseerde waar wrijving de grote prioriteiten zou kunnen afremmen. “Als we de vraag nu op microniveau stellen – hoe gedigitaliseerd is ons proces van overlopende rekeningen? – dan hebben we een antwoord”, zegt hij.

De heat map maakt het ook mogelijk om breder te kijken. Op die manier, zegt Bedi, kan hij vragen beantwoorden als: “Hoe digitaal is onze financiële afsluiting?” Door nog verder uit te zoomen, kunnen Bedi en de proceseigenaren over de grenzen van functies heen kijken om ‘verbroken verbindingen’ in beeld te krijgen die moeten worden aangepakt.

Met behulp van de heat map kan hij ook voor elke business line een scorecard voor digitalisering genereren. Dit helpt niet alleen om IT beter af te stemmen op de business, het geeft ook een gevoel van voldoening en van momentum naarmate scores verbeteren.

Om te helpen prioriteiten in kaart te brengen en de besluitvorming bij JPMorgan Chase te begeleiden, heeft Global CIO Lori Beer een business-capability taxonomy ontwikkeld. Deze taxonomie helpt bij het isoleren van de belangrijkste processen, bijvoorbeeld real-time betalingen ten opzichte van betalingen in het algemeen. In plaats van het hele betalingsproces aan te pakken, konden zij realtime betalingen als functionaliteit met een strategische prioriteit aanwijzen, wat leidde tot de beslissing om deze te bouwen op een moderne technologie-infrastructuur in plaats van op de bestaande infrastructuur van het bedrijf.

“We wilden echt moderniseren en een nieuwe aanpak kiezen”, zegt Beer.

Stap 3: Werk samen in de C-suite en integreer IT in het bedrijf

Hoe strategisch de initiatieven van een CIO ook zijn, dit werk kan natuurlijk niet worden gedaan zonder de steun van business owners en werknemers wier processen aan transformatie onderhevig zijn. Toch moeten veel CIO’s strijden voor samenwerking.

Terwijl ruim 60 procent van de CIO’s zegt samen te werken met de COO van hun bedrijf om workflows te standaardiseren door middel van digitalisering en 50 procent van de CIO’s zegt samen te werken met hun CEO’s, werken er veel minder samen met andere leidinggevenden. In feite zegt 21 procent dat zij alléén verantwoordelijk zijn voor de digitalisering van de workflow. Ondertussen zegt slechts 15 procent van de CIO’s dat hun organisatie zeer effectief is in het in kaart brengen van executive sponsors om digitale transformatie te ondersteunen.

Evenzo zegt vijftien procent dat hun organisatie zeer effectief is in het samenstellen van gespecialiseerde teams over verschillende functies heen om digitale transformatie uit te voeren. Ongeveer een kwart van alle respondenten zegt dat hun organisatie zeer effectief is in het integreren van IT in alle bedrijfsfuncties.

Een manier waarop succesvolle CIO’s deze uitdagingen hebben overwonnen, is door technologieteams die verantwoordelijk zijn voor het digitaliseren van een workflow rechtstreeks in bedrijfsonderdelen te integreren. Deze aanpak creëert een gevoel van “samenwerking en gedeelde doelen”, zegt CarMax CITO Mohammad, en dit levert resultaten op.

Zo taxeert CarMax meer dan twee miljoen auto’s per jaar. Dit was voorheen een handmatig proces, waarbij taxateurs de voertuigen fysiek controleerden, onder alle weersomstandigheden, soms in het donker, gewapend met klemborden en camera’s om een ​​papieren checklist in te vullen en de staat van de auto te documenteren. Vervolgens moest de taxateur het voertuig verlaten en de taxatie voltooien in de winkel.

Een team van technologisch personeel en buitendienstmedewerkers werkte samen om een ​​digitale workflow te ontwerpen waarin medewerkers een app op een handheld mobiel apparaat gebruiken om de beoordelingsinformatie van het voertuig vast te leggen, foto’s van het voertuig te maken en het chassisnummer van het voertuig in te voeren. Een systeem vult dan vooraf veel van de gegevens in die voorheen handmatig in de winkel zouden zijn ingevoerd op basis van de uitgebreide autodatabase van CarMax en bronnen van derden. Dit geeft medewerkers toegang tot de informatie die ze nodig hebben om het voertuig in real-time te beoordelen en een taxatie te geven zonder het voertuig te verlaten.

De nieuwe workflow stroomlijnt het proces voor medewerkers en zorgt voor een veel betere klantervaring. De informatie is ook nauwkeuriger.

“Dit heeft voor veel efficiëntie en kostenreductie gezorgd”, zegt Mohammad.

Met meer dan twee miljoen taxaties per jaar, scheelt het bekorten met een paar minuten per taxatie een slok op een borrel. En aangezien CarMax vaak koopt van en verkoopt aan dezelfde klanten, verbetert het verbeteren van dit proces de relatie met hen. Bovendien kan CarMax door deze technologie taxatieaanbiedingen voor de voertuigen van klanten op afstand doen, zodat zij een taxatie voor hun huidige voertuig kunnen ontvangen en het aan- en verkoopproces van de auto vanuit huis kunnen voltooien.

Siemens, het wereldwijde industriële conglomeraat, heeft het idee van het inbedden van IT-teams in de business lines een stap verder gebracht. Het bedrijf reorganiseerde eerder dit jaar door eenheden n te richten die zich op zijn verschillende doelmarkten richtten, zoals slimme infrastructuur en gas en elektriciteit.

Voorheen was de IT-afdeling sterk gecentraliseerd. Nu werkt zestig procent van het IT-personeel rechtstreeks voor een van deze units. Deze technologen staan ​​”heel, heel dicht bij het bedrijf”, zegt Helmuth Ludwig, de CIO van het bedrijf.

Ze werken samen met de nu kleinere, centrale IT-afdeling aan cross-company projecten, inclusief het inzetten van nieuwe platforms. Maar door in de business units te werken, kunnen ze zich beter concentreren op het helpen van hun collega’s met “beter verkopen [en] hun klanten beter aanspreken”, zegt Ludwig.

Stap 4: Omarm een ​​test-en-leer-mentaliteit

Voor de online financieringsmogelijkheden van CarMax begon het bedrijf bijvoorbeeld met een kleine groep klanten om te zien hoe deze zouden reageren. In de loop van pakweg een half jaar en vele iteraties later hebben ze het product verbeterd en meer volwassen gemaakt voordat het in de hele VS werd uitgerold.

“We hadden de hypothese dat klanten het prettig zouden vinden, maar we wisten echt niet veel meer dan dat”, zegt Mohammad. “We wisten dat als we de technologie zouden aanzetten, we iets zouden leren.”

Stel elk bedrijfsproces opnieuw voor als een digitale workflow

Om ervoor te zorgen dat nieuwe workflows goed uitkomen, worden bij Nationwide de mensen die de nieuwe processen gaan gebruiken (klanten of medewerkers) overal bij betrokken. Dit omvat design thinking, journey mapping en een iteratieve, MVP-benadering van development.

Een digitale toekomst

De resultaten die toonaangevende CIO’s hebben bereikt door het volgen van deze stappen, hebben een grote impact gehad op hun bedrijven. Zo stuurde Nationwide tot voor kort klanten een papieren aanvraag bij het aanvragen van een levensverzekering. De klant vulde deze in en stuurde het vervolgens terug. Later plande het bedrijf een medische test en bloedonderzoek. Het kon een maand of langer duren voordat het hele proces voltooid was en de klant een polis in handen had.

Tegenwoordig vullen Nationwide-klanten een online aanvraag in. Antwoorden op bepaalde vragen kunnen leiden tot een telefonisch gesprek met een medewerker. Maar afgezien van die incidentele menselijke interactie, zijn veel beleidsbeslissingen geautomatiseerd. Ze zijn gebaseerd op de antwoorden van de klant in combinatie met gegevens die Nationwide al heeft over de aanvrager en uit externe bronnen. Voorspellende modellen, niet een mens, bepalen nu bijvoorbeeld of een klant een medische test nodig heeft.

Vanwege deze wijzigingen in de digitale workflow kan Nationwide de volledige goedkeuring, binding en acceptatie van een levensverzekeringspolis binnen een dag voltooien voor maximaal 30 procent van de aanvragers. Dit heeft niet alleen de cyclus van ongeveer een maand verkort, het heeft ook de kosten voor het verwerken van een aanvraag met ongeveer 75 procent verlaagd.

Lees meer over de journey van Nationwide

De verbetering was zo extreem dat de eerste medewerker die het proces met een klant doorliep dacht dat er een probleem met het systeem was. “De medewerker belde ons callcenter omdat de polis zo snel terugkwam”, zegt Fowler. “Ze konden in feite niet geloven dat het echt was.”

CIO’s en hun partners in de business brengen de toekomst in kaart door middel van digitalisering van de workflow. Degenen die het proces effectief managen, zullen goed gepositioneerd zijn om de komende jaren hun organisatie te leiden.

Dit artikel is eerder verschenen op Workflow, de blogsite van ServiceNow.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam