Genomineerd voor de CIO of the Year Award

Alexander Zwart is sinds twee jaar Chief Innovation & Technology Officer (CITO) bij Rabobank en zit er ook in de Raad van Bestuur. Daarvóór gaf hij mede leiding aan de massale transitie naar agile werken, waardoor er nu 15.000 mensen volgens deze methode werken. “Onze complete IT, ook risk- en finance-modellen, de infrastructuur – alles werkt bij ons agile.”

Wat is momenteel de grootste opgave waar jullie organisatie voor staat?
“Ik zal er drie schetsen. De eerste is de enorme mogelijkheden die er liggen met gen AI en analytics. Vooral de volgende stap, agentic AI, is een uitdaging. De toepassingen laten groeien zodat je de effectiviteit die je ermee kunt behalen ook echt bereikt, maar wel op een controleerbare en veilige manier. Denk daarbij aan extra investeringen in identity & access management en de kwaliteit van je ongestructureerde data. En hoe ga je zaken die AI zelf oppakt en besluit, verder in het bedrijfsproces inbedden? Gezien de omvang – wij hebben ongeveer 1.100 squads die IT ontwikkelen – is dat bij ons heel belangrijk, net als compliance natuurlijk. Dit op een beheersbare manier uitrollen is echt iets anders in zo’n grote organisatie dan in een bedrijf met vijf IT-teams.”

“De tweede opgaaf hangt hiermee samen. Wij zijn een jaar of zeven geleden begonnen met onze agile-reis. Daar zijn we nu best mature in. Onze complete IT, ook risk- en finance-modellen, de infrastructuur – alles werkt bij ons agile. Maar dat betekent wel dat we heel veel autonomie bij de DevOps teams hebben gelegd. Waar wij een stap moeten zetten, is het handhaven van standaarden en het hergebruik van platformen binnen de bank. Dus we zijn een groot traject gestart waarbij we de engineering journey – de software development lifecyle – enorm gaan verbeteren.”

“Banken ontwikkelen best veel software zelf. Dus hoe zorgen we ervoor dat de software development lifecycle zo frictieloos mogelijk is voor engineers, in combinatie met het schalen van het gebruik van managed standardized services (MSS-en). MSS-en zijn diensten die een DevOps team (de provider) voor een groot aantal andere DevOps teams (de consumers) beheert en ontwikkelt. We hebben een voorkeur voor MSS-en zo hoog mogelijk in de technologie-stack, zodat consumers zo veel mogelijk ontzorgd worden en zich kunnen richten op het werk dat waarde toevoegt.”

“Die MSS-en moeten compliant en secure zijn by design. We hebben heel veel DevOps teams die IT-diensten van andere DevOps teams gebruiken. Consumers weten dat als ze een dienst afnemen, dat deze aan alle security-eisen voldoet en allerlei andere eisen die wij als bank stellen. De provider moet die dienst zó aanbieden dat de consumer hem gemakkelijk kan gebruiken.”

“De derde opgave heeft vooral te maken met alle geopolitieke ontwikkelingen in de wereld en natuurlijk ook technologische ontwikkelingen. Daarom zijn wij onze hele landing zone-strategie aan het reviewen. Dan moet je bij een bank denken aan de eigen datacenters en de verschillende landing zones die we daarin draaien. Maar ook een review van alle landing zones die we bij grote cloud providers hebben, zoals Azure en AWS. En kijken wat onze footprint nu is. Wat moet onze footprint zijn over tien jaar? En wat is de weg daar naartoe?”

Acceleratie van technologische en maatschappelijke ontwikkelingen maakt het er niet eenvoudiger op een transformatie te plannen. Hoe houd jij je staande?
“Het operating model dat we als bedrijf geïmplementeerd hebben, al onze werkwijzen en systematieken rondom agile werken, helpt daar enorm bij. Aanvullend hebben we een heldere managementagenda voor ons bedrijfsonderdeel: de ‘IT-afdeling’, zeg maar. En die agenda is ook goed uitgelijnd met wat het bedrijf qua klantbediening wil. Dat begint op groepsdirectieniveau bij ons. En die managementagenda voor IT is daaruit heel duidelijk afgeleid. In mijn team zijn de rollen, taken en verantwoordelijkheden heel duidelijk.”

“Wat voor mij persoonlijk belangrijk is; ik probeer voldoende tijd te besteden aan zelf nadenken, wat ik deep work noem. Een uur tot anderhalf uur per dag in de ochtend. Geen meetings, geen e-mails beantwoorden, maar aan zelf gekozen dingen werken. En ik probeer veel te lezen, podcasts te luisteren en experts te spreken. Dat zijn de dingen die ik doe om me staande te houden.”

“Wij zijn onze hele landing zone-strategie aan het reviewen: de eigen datacenters en de verschillende landing zones daarin. Maar ook een review van alle landing zones die we bij grote cloud providers hebben”

“Als je een managementagenda hebt, dan ga je op gegeven moment in de executiemodus. Maar je moet ook tijd nemen om te bedenken of je met de goede dingen bezig bent. Als ik kijk naar wat er in mijn mailbox zit, in mijn agenda staat, wat ik lees over de wereld, hoor in de podcasts die ik luister, zou ik dan, als ik vandaag met een blank vel papier zou beginnen, nog steeds de huidige managementagenda voeren? Welke trajecten ontbreken dan? Of welke dingen zou ik minder prioriteren?”

“Als ik bijvoorbeeld merk dat er problemen op mijn bordje komen die niet automatisch door het team worden opgelost, dan heb ik blijkbaar iets niet goed georganiseerd. Dus ik ben veel tijd kwijt met bedenken hoe het organisatieonderdeel waar ik verantwoordelijk voor ben met zo min mogelijk interventies van mij het juiste doet. Dat vind ik echt mijn verantwoordelijkheid”

Zou intensievere samenwerking met peers je helpen technologische en maatschappelijke ontwikkelingen het hoofd te bieden?
“Zeker, en dat doe ik ook heel veel. Ik zit nu twee jaar in deze baan. Het eerste jaar heb ik gezegd: ‘Ik ga eerst zorgen dat de interne organisatie staat zoals ik wil’. Dan gaat het om alles wat ik net noemde; er was bijvoorbeeld geen managementagenda. In mijn tweede jaar heb ik mijn assistent ook gezegd dat ik actiever naar buiten wil treden. Daar moet je dan ook veel meer tijd voor nemen.”

“En als je kijkt naar de geopolitieke ontwikkelingen in de wereld en de positie van Europa… Rabobank is groot. We geven veel geld uit aan IT, hebben heel veel mensen, maar we kunnen het niet alleen. En dat zit ook helemaal niet in onze aard. Dus ik ben actief het gesprek aangegaan met allerlei peers. Er is een European Banking Federation met een overleg waar ook de IT-directeuren van de grootste Europese banken in participeren. Daaraan neem ik actief deel. Er is ook intensief contact met de CITO’s van de andere Nederlandse grootbanken, omdat dit [cybersecurity & resilience] natuurlijk geen concurrentieel domein is. We hebben er allemaal belang bij dat de IT-omgevingen van de banken veilig en goed functioneren.”

“Ik heb ook een reach-out gedaan naar mijn netwerk van CIO’s in Nederland, om alle spelers in de vitale infrastructuur samen te laten komen. Dat hebben we de eerste keer bij Rabobank gedaan, de tweede keer gaan we dat doen bij de CIO Rijk, Art de Blaauw. Dit soort initiatieven probeer ik actief op te starten, want veel fundamentele vraagstukken kun je niet oplossen met één IT-organisatie.”

“En als je goede afspraken wilt maken met de grote tech-spelers in de VS, moeten we met één stem spreken in Nederland, en het liefst in Europa. Wanneer je systemische vraagstukken wilt aanpakken, heb je in de financiële sector ook samenwerking met toezichthouders en met andere banken nodig. Ik steek daar bewust veel tijd in.”

Hoe zou je jouw leiderschap typeren?
“Als dingen niet goed gaan, ga ik er in eerste instantie niet vanuit dat mensen slechte intenties hebben of ongeschikt zijn voor hun functie, maar eerder dat wij niet goed genoeg nagedacht hebben over het creëren van de omstandigheden voor succes. Hoe zorgen we ervoor dat die collega’s in hun kracht staan en het juiste doen? Dat is hoe ik naar mijn rol kijk. Dat betekent niet dat ik bij individuele mensen niet ingrijp als het nodig is. Maar ik probeer een omgeving te creëren waarin de engineering teams zo goed en zo autonoom mogelijk hun werk kunnen doen.”

“Agile werken betekent dat we heel veel autonomie bij de DevOps teams hebben gelegd. Waar wij een stap moeten zetten, is het handhaven van standaarden en het hergebruik van platformen binnen de bank”

“Ik ben niet heel dwingend, denk ik. Ik kan iets goed loslaten als ik vertrouwen heb in de plannen en de persoon die het uitvoert. Als ik zie dat hij of zij – de helft van mijn directe managementteam bestaat uit dames – in staat is om iets aan te pakken, ga ik niet elke keer vragen of ze even aan mij rapporteren hoe het ermee staat.”

“Maar als ik zie dat de logica en de structuur missen en dat mensen dat zelf niet doorhebben of er niet op acteren, dan kan ik ergens bovenop zitten. Dan zullen collega’s mij soms ervaren als iemand die zich met heel veel bemoeit. En als dat vaak gebeurt, dan moet je op een gegeven moment ook ingrijpen. Maar ik denk niet dat mensen mij ervaren als een autoritaire leider die ze elke week ter verantwoording roept. Maar als het nodig is, kom ik wel in actie.”

Waar ben je trots op?
“Mijn kinderen zijn nu allemaal net 18. Ik vind het wel heel mooi om te zien wie ze geworden zijn. We waren recent 25 jaar getrouwd, waarvoor ze een speech hadden voorbereid. Daar kan ik heel trots op zijn. Of eerder: gelukkig mee zijn.”

“Maar zakelijk gesproken… een paar dingen. Een aantal jaren geleden werd ik verantwoordelijk voor onze bankieren-app, toen we een 2.0 rating hadden in de Android en de iOS stores. En met het team waarvoor ik verantwoordelijk werd, hebben we dat weer naar een ruime 4.5 gekregen. Je kunt je voorstellen dat we daar echt super trots op waren.”

“Ik heb daarnaast met een collega jarenlang ons agile-programma mogen runnen. We zijn van niemand die agile werkte naar 15.000 mensen gegaan. Niet alleen IT, maar natuurlijk ook mensen uit de business. Daar ben ik ook echt trots op, omdat onze leverbetrouwbaarheid enorm verhoogd is. Dat kregen we zelfs terug van onze toezichthouder.”

“Verder ben ik trots op onze aanpak van generatieve AI en het standaardiseren van ons platform over zo’n grote hoeveelheid teams heen. Omdat we daar denk ik de juiste balans weten te vinden: hoe kun je iets met hele grote groepen teams doen én ze autonomie laten houden, terwijl je ook vooral hergebruik van dienstverlening stimuleert en standaardiseert. Dat gaat, denk ik, heel goed op dit moment.”

CIO of the Year 2025

Op 25 november wordt de nieuwe CIO van het jaar verkozen. Ben je CIO of heb je een andere rol op C-niveau in IT of tech? Kom naar CIODAY2025! Meld je hier aan.