Digitale transformatie is een te pas en te onpas gebruikt begrip. Er is te twisten over de exacte definitie en woordkeuze, maar uiteindelijk wordt men het wel eens: de manier van denken en werken wijzigt – soms radicaal – door digitale technologie. Artificial intelligence, internet of things, robotic process automation, low-code application development, blockchain, cloud computing, virtual reality, business process management, enterprise software… het zijn maar subsets van expertises die met elkaar het begrip digitale transformatie betekenis geven.

Aan enthousiasme voor het fenomeen geen gebrek, maar naarmate de technologische mogelijkheden toenemen, wordt een fundamenteel probleem meer en meer zichtbaar: de versplintering van het digitale transformatie-speelveld en de gevolgen daarvan voor echte transformatie. Kortom: iedereen ’doet’ tegenwoordig digitale transformatie.

Bezoek in een gedachtenoefening eens de websites van verschillende dienstverleners in het speelveld van digitale transformatie:

  • Organisatie 1 focust op AI met Google Cloud
  • Organisatie 2 focust op cloud computing met Azure
  • Organisatie 3 focust op low-code met Mendix
  • Organisatie 4 focust op ‘de digitale werkplek’ met Office 365
  • Organisatie 5 focust op RPA met UiPath
  • Organisatie 6 focust op open source met Drupal
  • Organisatie 7 focust op ontwikkeling met Java
  • Organisatie 8 focust op BPM met Pega
  • Organisatie 9 focust op infrastructuur (snelle wifi)

Enzovoort.

Veel organisaties kennen deze expertises niet of nauwelijks (laat staan de specifieke productleveranciers per expertise). Begrijpelijk, maar wat het vooral ingewikkeld maakt is dat – ondanks de wezenlijke verschillen tussen deze expertises – iedere dienstverlener toch een vergelijkbaar verhaal vertelt in de trant van: ‘digitale transformatie biedt kansen’, ‘digitale transformatie in een steeds sneller wijzigende wereld waarin je dus agile moet zijn’, ‘digitale transformatie als noodzaak voor de toekomst’, ‘digitale transformatie als basis om te kunnen innoveren’… en ga zo maar door. Men zegt hetzelfde, maar doet/realiseert echt iets anders, zonder daarbij over het randje van de eigen expertise te kijken. Te kunnen kijken.

Wanneer iemand thuis een nieuwe vloer legt, de leidingen vervangt of een slimme thermostaat installeert, dan zeggen we niet ‘hij verbouwt zijn huis’. Sterker nog, niemand zou het op prijs stellen als het als zodanig verkocht is en het uiteindelijk slechts om de genoemde activiteiten blijkt te gaan. Dit voorbeeld uit het dagelijkse leven vindt iedereen een inkopper. Echter, het is precies wat er op dit moment in de wereld van digitale transformatie gebeurt: een specifieke expertise (zoals RPA, cloud of AI) wordt (onbewust) misleidend gepresenteerd als ‘digitale transformatie’ en dus als ‘verbouwing van het huis’.

Mijn hypothese is dat nu het punt is bereikt dat zelfs veel IT-professionals de IT-wereld niet meer in voldoende breedte kennen en exclusief verstand hebben van hun eigen subexpertise. Dit is geen triviale kwestie maar een serieus probleem met een onvolwassen vakgebied, waarvan voornamelijk buitenstaanders (lees: gebruikersorganisaties) verrassend genoeg wel denken dat het volwassen is.

“Wanneer iemand een nieuwe vloer legt, leidingen vervangt of een slimme thermostaat installeert, zeggen we niet: ‘hij verbouwt zijn huis’.”

Een versplinterde, eendimensionale aanpak van digitale transformatie werkt niet

Het gevolg van deze onvolwassen versplintering is dat de ICT-plannen van organisaties vaak een sterkere reflectie zijn van individuele kennis, interesses en enthousiasme en van wie men ontmoet (salesmensen) dan van een goed doordachte IT-strategie en -architectuur.

Dit heeft diverse negatieve effecten:

  • Organisaties krijgen een beperkt en dus verkeerd (en mogelijk zelfs negatief) beeld van het begrip digitale transformatie. Voor hen geeft een specifiek product, platform of technologie ‘kleur’ aan het concept digitale transformatie.
  • Organisaties halen niet het maximale uit wat echte digitale transformatie zou kunnen betekenen voor bijvoorbeeld medewerkers, klanten en businesspartners.
  • Organisaties betalen de financiële en non-financiële prijs voor de verkeerde oplossingen. Want ja, met een bijtel krijg je een spijker ook wel in de muur, maar het is een stuk lastiger…

Het grootste risico zit in de unknown unknowns van enerzijds degene die adviseert en anderzijds degene die besluit. Zeker is in ieder geval dat het aantal unknown unknowns groeit. Het is geen kwade wil, het is echt nauwelijks te vermijden onwetendheid in een letterlijk dagelijks veranderende wereld van digitale technologie.

Heel praktisch gemaakt: wanneer je – puur ter illustratie – weinig weet van virtual reality (VR) dan is het ook logisch dat er geen VR-implementatie komt. Je kunt immers niet adviseren over iets dat je niet begrijpt. Wat wel kan, is het collectieve bewustzijn vergroten met betrekking tot deze menselijke beperking en met elkaar een manier vinden om expliciet de grenzen en daarmee de risico’s van adviezen en besluiten te duiden.

Diverse factoren houden de versplinterde aanpak van digitale transformatie in stand

In de praktijk maken weinig weinigen zich zorgen over de versplintering van digitale transformatie. Want er zijn meerdere wegen naar Rome, is het adagium. Een cliché en daarmee altijd waar. Het tegenovergestelde van ‘je zorgen maken’ is misschien óók waar: het ontbreekt de wereld van digitale transformatie zeker niet aan goeroes die het allemaal precies lijken te weten.

“Veel IT-professionals hebben exclusief verstand van hun eigen subexpertise. Dit is een serieus probleem met een onvolwassen vakgebied”

Wat is hier aan de hand? Waar komt deze discrepantie vandaan? Een aantal belangrijke – terechte en onterechte – oorzaken van versplintering zijn:

Factor 1: Too much to handle

Het vakgebied digitale transformatie is zo omvangrijk dat niemand in staat is om in volle breedte de mogelijkheden, impact en toepasbaarheid te overzien. Het is zelfs zo dat binnen ‘slechts’ 1 afzonderlijke expertise – denk aan cloud, low-code of AI – er al zo veel kan omgaan en er zo veel beweging kan zijn, dat het oprecht alle professionele (en zelfs persoonlijke) tijd van een individu opslokt.

Factor 2: Digital transformation is about people

Het dominante paradigma lijkt te zijn dat digitale transformatie niet over technologie gaat, maar over mensen. Logisch dat men dan de versplintering niet als een issue ervaart; conform deze denkwijze gaat het immers helemaal niet over technologie. Laat duidelijk zijn dat het geen enkele twijfel lijdt dat de prachtigste technologie op zichzelf nog geen waarde vertegenwoordigt en niet vanzelf succesvol wordt.

Echter, zodra het ‘mensenargument’ ook de reden is om de verschillen tussen technologieën weg te wuiven als ‘niet zo belangrijk’, dan is dat pertinent onjuist. Technologie creëert namelijk business-mogelijkheden die de business helemaal niet kent en dus ook niet kan en zal vragen in zijn eisen of wensen.

Een prachtig voorbeeld is hoe blockchain-technologie in staat is om met een gedecentraliseerde database centrale partijen buitenspel te zetten. Bij banken gebeurt dit bijvoorbeeld met de bitcoin. Kortom, een doorgeslagen ‘it-is-about-people-not-about-technology’-overtuiging begrenst allereerst de echte transformatiemogelijkheden en houdt daarnaast onterecht versplintering in stand.

Factor 3: The 10,000 hour rule

De Westerse manier van opleiden en trainen wordt sterk beïnvloed door het paradigma van de ‘10,000 hour rule’. Deze regel verwijst naar Malcolm Gladwell’s onderzoek waarin hij aangeeft dat, om een echte expert te worden, je minimaal 10.000 uur ergens aan moet besteden. Nuances zijn beslist op hun plek, misschien wel in het bijzonder in de technologiewereld waarin 10.000 uren namelijk ook een ‘zware rugzak’ met 10.000 belemmerende overtuigingen kunnen zijn. Hoe dan ook: zolang je op microniveau mensen werft waarin we feitelijk de versplintering in hun curriculum vitae afdwingen (denk aan een zoektocht naar iemand met zo veel mogelijk .NET-ervaringsjaren), is natuurlijk niet te verwachten dat er op macroniveau sprake is van het tegenovergestelde van versplintering.

Factor 4: I want the deal

Zakelijke dienstverleners hebben een financiële prikkel om te verkopen, lees: deals te maken. In dat model loont het simpelweg om niet te filosofisch en niet te breed, integraal te willen kijken naar digitale transformatievraagstukken. Want dat betekent vertraging of nog erger: als je te veel over het randje van de eigen expertise kijkt, is een mogelijke uitkomst dat de klantorganisatie beter af zou zijn met een andere oplossing (… die toevallig niet in de eigen gereedschapskist zit en waardoor men dus niets verdient).

Factor 5: The generalist vs. the specialist deception

Het ‘je-bent-generalist-of-specialist’-paradigma zorgt voor de misvatting dat iemand of het ene of het andere is en creëert een ongezonde dynamiek. Meer specifiek voor digitale transformatie: de generalisten in het speelveld weten vaak te weinig en de specialisten worden in een spreekwoordelijk ‘nerd’-hoekje gedrukt. Die twee werelden moeten bij elkaar komen en om dat te bereiken moeten twee dingen verdwijnen:

  • Het algemeen geaccepteerde excuus dat generalisten te pas en te onpas gebruiken waarmee ze legitimeren dat ze technologie niet diepgaand snappen ‘omdat ze generalist zijn’. The jack-of-all-trades is master of none is niet voor niets een mooie uitspraak. Helaas generalisten, een generalist anno nu moet minimaal op gevorderd niveau op minimaal een handvol subexpertises binnen digitale transformatie meekunnen.
  • De misvatting dat een specialist alleen maar een specialist kan zijn. Specialisten herkennen de situatie wel dat als ze bij organisaties binnenkomen via de route van een specifieke expertise (zoals low-code of RPA), waarna het meestal kansloos is om over (IT-)strategie of iets branche-specifieks zoals zorginnovatie te praten. Waarom? Het dominante mentale model is dat een ‘nerd’/techneut het grotere plaatje niet kan zien.

Het is vermoedelijk irreëel om de gemiddelde IT-professional te vergelijken met extreem begaafde multitalenten, maar de beroemde prestaties van legendes zoals Leonardo da Vinci, Nikola Tesla en Elon Musk bewijzen dit punt. Zij waren/zijn namelijk zowel generalist als specialist.

Factor 6: I don’t want to look stupid

De wereld van technologie maakt mensen onzeker. Het wordt snel zo ingewikkeld dat we het stellen van de gezonde vragen achterwege laten ‘omdat we niet dom willen overkomen’. En dat terwijl de IT misschien wel bij uitstek het vakgebied is waarvan de (beperkte) volwassenheid vereist dat de niet-gestelde vragen gesteld worden.

Factor 7: The small organization issue

Non-corporates – denk in het bijzonder aan het middenbedrijf – hebben simpelweg niet de (financiële) mogelijkheden om CIO-expertise aan zich te binden en hebben überhaupt niet de tijd en de middelen om lang en goed na te denken over digitale transformatie. Binnen dit type bedrijven is ICT dan ook vaak helemaal geen directiethema en andere gemene delers zijn dat ICT vooral een kostenpost is en dat de aandacht sterk uitgaat naar IT-infrastructuur en operationeel (systeem)beheer.

“Het ‘je-bent-generalist-of-specialist’-paradigma zorgt voor de misvatting dat iemand of het ene of het andere is en creëert een ongezonde dynamiek.”

Al deze factoren zorgen er op hun eigen manier voor dat versplinterde digitale transformatie zichzelf in stand houdt en zelfs onder de radar kan blijven. Ondanks de begrijpelijke aard van deze oorzaken, moeten we een manier vinden om naar multidimensionale digitale transformatie te bewegen. Dat is een onderwerp op zichzelf en omvat vele deeloplossingen. Variërend van wijzigingen in het IT-onderwijs, meer integrale methodieken, het feit dat de IT-sector kan leren van bedrijfstakken die permanente educatie afdwingen (zoals de gezondheidszorg en accountancy) en het zogenaamde digitale transformatie paspoort.

De eerste stap richting een oplossing kent gelukkig iedereen al: het probleem erkennen. Wordt vervolgd in deel twee.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam