De introductie van ‘lean’ heeft een flinke impact op de organisatie, op aspecten als klanten, processen, besturing, organisatie en vaardigheden, en gedrag en leiderschap. Gebruiken we lean in combinatie met RPA (robotic process automation) – een combinatie die we kunnen aanduiden als lean robotics – is de impact nog groter. John Maes en Jeroen Schijns beschrijven die impact en presenteren een goede manier om de gevolgen voor de organisatie in kaart te brengen.

Er is vrijwel geen onderdeel van de organisatie dat niet door lean robotics geraakt wordt. Dat komt bij een PoC nog niet duidelijk naar voren. Door de PoC lijkt het simpel om een robot te bouwen en in gebruik te nemen, waardoor veel organisaties direct besluiten om met lean robotics te beginnen.

Maar tijdens de implementatie van lean robotics wordt pas duidelijk wat de werkelijke impact is. De afdeling Control is bezorgd over de beheersbaarheid van de processen en de kans op fraude in de organisatie. De IT-organisatie vraagt zich af wie de virtuele desktops inricht, of regulier automatiseren niet beter is en wie verantwoordelijk is voor het onderhoud van de robots. Medewerkers maken zich zorgen over hun toekomst – leiden de robots tot ontslagen? En het management is ongerust over de impact van de robots op de strategie van de organisatie.

Om problemen voor te zijn, is het cruciaal om vooraf goed in kaart te brengen welke onderdelen van de organisatie door lean en RPA worden beïnvloed. Zowel lean als RPA heeft verstrekkende gevolgen. Maar wanneer je ze combineert tot lean robotics is er vrijwel geen onderdeel van de organisatie dat niet wordt geraakt. lean bijvoorbeeld heeft impact op de volgende vijf aspecten van de organisatie:

1. Bediening van de klant
2. Bedrijfsprocessen
3. Besturing van de organisatie
4. Gedrag en leiderschap
5. Vaardigheden van werknemers

Deze aspecten zijn ontleend aan de ‘5 lenzen van Lean’ van McKinsey.

Impact vanuit lean: vijf lenzen

We beschrijven in het kort de invloed van lean robotics op de organisatie vanuit het perspectief van lean. We kijken daarvoor aan de hand van vijf lenzen naar de organisatie, een methode die regelmatig wordt toegepast in lean organisaties. Hoewel veel andere lean-boeken daar ook aandacht aan besteden, herhalen we het hier nogmaals omdat het zo relevant is voor de integrale aanpak van lean robotics.

1. Klant

Lean focust primair op datgene wat de klant als toegevoegde waarde ervaart en elimineert alles wat niet bijdraagt aan de klantwaarde. Ook lean robotics levert een belangrijke bijdrage aan het elimineren van verspilling. Een klant wil immers niet extra betalen omdat een medewerker gegevens van het ene naar het andere systeem moet overtypen. Lean robotics zorgt ervoor dat de klant op een goedkopere, snellere en betere manier bediend wordt – de klant profiteert dus direct van de implementatie. Bovendien is de robot 24/7 beschikbaar, waardoor de klant ook buiten kantooruren geholpen kan worden.

2. Processen

Processen worden door de inzet van lean robotics vaak ingrijpend gewijzigd. De volgorde van de processtappen verandert, medewerkers worden waar mogelijk vervangen door robots en de doorlooptijd van een proces wordt meestal een stuk korter. Omdat robots 24/7 kunnen doorwerken, veranderen de eisen die aan de inrichting van processen worden gesteld. De klant kan dag en nacht bediend worden als het eerste contact met de klant wordt afgehandeld door een robot. Dat er later in het proces ook door mensen nog activiteiten uitgevoerd moeten worden, hoeft de klant immers niet te weten.

3. Besturing

In een lean organisatie vindt de uitvoering plaats in korte cycli. Bij afwijkingen van de gebruikelijke output wordt meteen ingegrepen en bijgestuurd. Medewerkers komen met verbeteringen die snel doorgevoerd worden waardoor de performance weer aan de normen voldoet of zelfs verbetert. Bij een robot ligt het iets ingewikkelder. Als de output van een robot afwijkt, is snel bijsturen vaak lastig, want het aanpassen van de robot vraagt een grondige analyse en testwerk. Er moet zorgvuldig onderzocht worden waardoor het probleem veroorzaakt wordt en er moet capaciteit vrijgemaakt worden om de robotsoftware aan te passen.

4. Organisatie en vaardigheden

Lean robotics vraagt om een andere inrichting van de organisatie. Er moeten teams samengesteld worden voor zowel de bouw als het beheer en onderhoud van robots en processen. Voor het aanpassen van de processen moeten procesmanagers beschikken over andere kennis en vaardigheden. Er ontstaat een nieuwe functie of rol, die van robotbouwer, en functioneel beheerders moeten in staat zijn om robots die uitvallen weer operationeel te krijgen.

5. Leiderschap en gedrag

Leiderschap en gedrag zijn erg belangrijk in een lean organisatie – dat verandert niet door de implementatie van lean robotics. Robots kopiëren menselijk handelen en hun gedrag verandert niet, althans niet vanzelf. Voor medewerkers verandert er niets aan de aansturing die al in de lean organisatie bestond. Een punt van aandacht is dat er bij langdurige uitval van robots geen medewerkers meer zijn die de betreffende activiteiten kunnen overnemen. Hier moet de organisatie op voorbereid zijn.

“Over een robot wil je dezelfde informatie verzamelen als over een ‘gewone’ werknemer”

Impact van lean robotics: SCOPAFIJTH

Het is belangrijk de impact van lean robotics niet alleen door een lean-bril te bekijken, maar ook vanuit breder perspectief te beoordelen wat de gevolgen zijn voor de organisatie. Je kunt hiervoor gebruikmaken van het populaire acroniem SCOPAFIJTH, dat ook bij omvangrijke projecten wordt gehanteerd om er zeker van te zijn dat die impact over de volle breedte is bekeken. SCOPAFIJTH staat voor:

• Security
• Communicatie
• Organisatie
• Personeel
• Administratieve organisatie
• Financiën
• Informatievoorziening
• Juridisch
• Technologie
• Huisvesting

SCOPAFIJTH helpt je dus om de impact van lean robotics op tien aspecten van de organisatie te beoordelen en geen categorie te vergeten. Dit is een cruciaal proces. Want als je geen goed zicht hebt op de consequenties loop je na de implementatie tegen verrassingen en problemen aan, waardoor je mogelijk niet de resultaten haalt die je voor ogen had. In de paragrafen hierna zullen we dieper ingaan op elk van deze tien onderdelen.

Security

De S van SCOPAFIJTH staat voor security, een belangrijk onderdeel voor zowel IT als RPA. Er wordt hierbij vaak gekeken naar de BIV-classificatie, een indeling waarmee de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van informatie en systemen wordt aangegeven.

Hoe hoger de BIV-codering, hoe kritischer men wordt over het gebruik van robots omdat de risico’s groter zijn. Wanneer medewerkers door een robot zijn vervangen, is de robot dusdanig kritisch dat hij vaak een eigen BIV-codering krijgt. Bij een hoge BIV-codering moet ook het Business Continuity Management (BMC) geregeld worden – een herstelplan dat beschrijft wat er moet gebeuren bij calamiteiten.

Als de omzet of reputatie instort wanneer een systeem niet beschikbaar is of een proces vastloopt, dan zul je begrijpen dat er ook hoge eisen worden gesteld aan een robot in dat proces. Als die robot uitvalt, moet snel uitgeweken kunnen worden of een passend alternatief voorhanden zijn. We bespreken vier beveiligingsaspecten die bij robots een rol spelen.

1. Internet

Een robot voert vaak taken uit waarvoor verbinding met internet nodig is, bijvoorbeeld voor het ophalen van KvK-gegevens of productprijzen. Maar wat als er via internet extern toegang tot de robot wordt verkregen? Zijn de klantgegevens dan veilig? Kan iemand bankrekeningnummers manipuleren? Aan de robot worden daarom hoge beveiligingseisen gesteld – minimaal op hetzelfde niveau als de reguliere systeembeveiliging.

2. Wachtwoordbeheer

Een ander hot topic bij robots is het wachtwoordbeheer. Robots moeten voor het uitvoeren van hun taak vaak inloggen op bedrijfssystemen en hebben daarvoor inloggegevens en wachtwoorden nodig. Wie beheert deze wachtwoorden en hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat bij gescheiden bevoegdheden (het vierogenprincipe) niemand beschikt over de wachtwoorden voor zowel het invoeren als het goedkeuren van de betaling? Bovendien schrijven de richtlijnen vaak voor dat wachtwoorden regelmatig gewijzigd moeten worden. Dus om ervoor te zorgen dat robots blijven werken en zich aan de regels houden, is een gedegen proces voor wachtwoordbeheer cruciaal bij lean robotics.

3. Autorisaties

Robots worden vaak in plaats van medewerkers ingezet, zodat de vraag rijst of ze dezelfde systeemrechten moeten krijgen als een medewerker. In de praktijk worden de bevoegdheden van robots zo veel mogelijk beperkt, toegespitst op de taak die ze moeten uitvoeren. Dat leidt regelmatig tot problemen, omdat door herinrichting van het proces de taken van de robot aanzienlijk verschillen van die van een medewerker. Bij het testen van de robot blijken de juiste rechten te ontbreken, waardoor het Identity and Access Management (IAM) – identiteitsherkenning en toegangsbeheer in systemen – opnieuw ingeregeld moet worden. Dat is vaak een ingewikkeld en langdurig proces, wat zorgt voor vertraging. Tip: Betrek al in een vroeg stadium de security officer bij het lean robotics-traject.

4. Logging

Als blijkt dat een robot fouten heeft gemaakt, moet dat uiteraard hersteld en teruggedraaid kunnen worden. Dat kan alleen effectief als er zorgvuldig geregistreerd wordt wat de robot heeft gedaan en met welk resultaat. De activiteiten van de robot moeten dus gelogd worden. We moeten bovendien zeker weten dat wat de robot doet correct is – ook voor steekproefsgewijze controles moeten we kunnen terugvallen op loggegevens. Er moet niet alleen gelogd worden wat de robot doet, maar ook welke fouten er zijn opgetreden, hoe groot de uitval is en waardoor die uitval werd veroorzaakt. Goede logging versnelt ook het ontwerp- en configuratieproces van de robot, omdat er gemakkelijker van fouten geleerd kan worden.

“Hoe hoger de BIV-codering, hoe kritischer men wordt over het gebruik van robots”

Communicatie

Om een effectieve robot te kunnen ontwerpen, moet je het proces, de verschillende processtappen en de handelingen van medewerkers feilloos kennen. Maar hoe motiveer je medewerkers daarbij te helpen als zij het gevoel hebben dat zij zichzelf daarmee overbodig maken? Hoe voorkom je onrust in je organisatie? Het antwoord hierop is simpel: door open en transparante communicatie. Dat is de C van SCOPAFIJTH.

Leg uit om welke taken het precies gaat. Vaak neemt de robot taken over waar medewerkers toch al niet gelukkig van werden. Voor medewerkers blijft dan het uitdagende werk over – werk dat menselijke vaardigheden vereist en waarbij ze voor de klant en de organisatie van grotere betekenis kunnen zijn. Maar uiteraard geldt dat niet voor iedereen. Als je werk voornamelijk bestaat uit het overtypen van data van het ene systeem naar het andere, werk dat straks volledig door robots wordt gedaan, word je uiteraard niet blij van robotisering. Wees open en eerlijk tegen medewerkers. Toon begrip voor hun situatie en wees vooral duidelijk.

De verwachtingen zijn bij lean robotics vaak hooggespannen, meestal ingegeven door de veelbelovende resultaten van de proof of concept. Toch blijken er in de praktijk nog veel knelpunten opgelost te moeten worden. Wees realistisch, maak geen beloftes die je niet kunt waarmaken en benoem niet alleen de vorderingen, maar ook de problemen en tegenslagen.

Successen vieren is mooi, maar houd terdege rekening met de gevoelens van medewerkers die de organisatie moeten verlaten. Tot slot kan het belangrijk zijn ook de klanten te informeren dat de dienstverlening is gewijzigd, bijvoorbeeld als de openings- of behandeltijden door lean robotics zijn verruimd.

Organisatie

Door de invoering van lean robotics veranderen in een organisatie de processen en daardoor de taken, rollen en verantwoordelijkheden. Processen en processtappen worden in een andere volgorde uitgevoerd en taken vervallen waar de organisatie kan volstaan met kleinere teams of behoefte heeft aan een andere teamsamenstelling. Soms wordt een team door robotisering zelfs geheel overbodig. Niet alleen de werknemers op de werkvloer worden door deze veranderingen geraakt, ook het management. Er moet dus bekeken worden welke inrichting van de organisatie het beste past bij die nieuwe manier van werken. Dat is de O van SCOPAFIJTH.

Robots moeten niet alleen gebouwd maar ook onderhouden worden, want systemen veranderen waardoor regelmatig aanpassingen aan robots nodig zijn. Dat betekent dat er binnen de organisatie nieuwe teams met nieuwe taken bijkomen. We komen later nog terug op het werken in zogenoemde squads, multidisciplinaire teams die werken aan een specifiek project of doel. Het werken in squads is uitermate geschikt voor lean robotics. We beantwoorden dan ook de vraag of je alles zelf moet doen of taken moet uitbesteden.

Personeel

Doordat een robot eenvoudige, repeterende werkzaamheden overneemt, hoeven die taken niet meer door medewerkers uitgevoerd te worden. Soms verdwijnen daardoor hele functies of banen. Alleen het complexere werk blijft over en er komen nieuwe functies bij, waarvoor andere kennis en competenties nodig zijn. Medewerkers die blijven zijn vaak hoger opgeleid. Maar kunnen zij het wel aan om alleen complexere taken uit te voeren? Zo niet, dan is de impact op de organisatie en het personeel nog groter. Daarover gaat de P van SCOPAFIJTH. Het is niet alleen maar kommer en kwel.

Er is ook behoefte aan nieuwe kennis en vaardigheden: medewerkers die processen kunnen verbeteren en herinrichten of robots kunnen configureren en onderhouden. Er moet onderzocht worden of het huidige personeel opgeleid of omgeschoold kan worden om die nieuwe taken op te pakken. De kans is groot dat je de ondernemingsraad hierbij moet betrekken, omdat de reductie in het aantal fte’s misschien niet op te vangen is door inkrimping van de flexibele schil (als die er al is).

Lean robotics moet onderdeel zijn van de strategische koers van de organisatie. Zo kan in een vroeg stadium geanticipeerd worden op personele consequenties, wat een hoop leed kan beperken of voorkomen. Daarnaast kunnen er geen robots in gebruik worden genomen als het beheer nog niet is ingericht. Bij uitval zijn er immers geen medewerkers meer die het werk kunnen overnemen.

Administratieve organisatie

De administratieve organisatie beschrijft de nieuwe procesgang en de bijbehorende hulp- en controlemiddelen. Werkinstructies en procesbeschrijvingen moeten vaak aangepast worden, er moeten trainingen ontwikkeld worden en de overdracht tussen de verschillende afdelingen vindt mogelijk op een ander moment in het proces plaats. Ook moet de beheersbaarheid van het totale proces opnieuw bekeken worden. Het is noodzakelijk het risico-controlframework opnieuw te toetsen en mogelijk moeten ook de kwaliteitscontroles opnieuw ingericht worden. De impact van lean robotics op de administratieve organisatie – de A van SCOPAFIJTH – is vaak behoorlijk groot.

Financieel

Het is niet moeilijk de businesscase voor lean robotics rond te krijgen – bij een besparing van meer dan 0,5 fte betaalt de investering zich al terug. Toch kan er worden besloten een RPA-project niet door te laten gaan. Misschien is de capaciteit in de organisatie beperkt en moeten voor het lean robotics-traject resources worden ingezet die al zijn toegewezen aan andere projecten. Worden die resources deels aan lean robotics besteed, dan lopen andere belangrijke projecten vertraging op.

Het is ook belangrijk te bepalen welke risico’s het lean robotics-traject met zich meebrengt. Heeft het impact op bestaande systemen die daardoor aangepast moeten worden? Is er capaciteit bij alle afdelingen die betrokken zijn bij de implementatie? Is er structureel budget voorhanden om de robots te beheren? Is de organisatie in staat de bespaarde fte’s ook te verzilveren? Versnipperde besparingen van 0,1 fte hier en 0,2 fte daar zijn moeilijk concreet te maken – je kunt 0,1 fte niet naar huis sturen.

Een goede businessanalyse is voor elk lean robotics-traject onmisbaar – het verhoogt de slagingskans en zorgt ervoor dat je eventuele obstakels voor bent en het nieuwe proces, inclusief robots, op tijd kunt opleveren. Vaak wordt er een team van robotspecialisten geformeerd als een organisatie besluit veel robots te bouwen en in te zetten. Ook deze kosten moeten in het geheel worden meegenomen. De kosten gaan ook hier voor de baat uit – er moeten medewerkers getraind worden in het bouwen en onderhouden van robots en ook op het gebied van IT moet het nodige worden voorbereid en aangepast.

Informatievoorziening

Bij de informatievoorziening kijken we meestal naar de systemen die de bedrijfsprocessen ondersteunen en niet naar de werkplekautomatisering. Maar bij het gebruik van robots is het belangrijk om beide facetten in ogenschouw te nemen. Ook een robot heeft een werkplek. Hij gebruikt dezelfde applicaties als een medewerker en zal ook regelmatig wachtwoorden moeten wijzigen en software-updates moeten krijgen om ‘compliant’ te blijven.

De robot maakt deel uit van het workflowmanagement en levert belangrijke informatie voor het management en de IT-afdeling. Denk aan het aantal uitgevoerde en met succes afgeronde opdrachten, door wie de robot is geactiveerd, hoeveel uren de robot heeft gedraaid, enzovoort.

De robot maakt deel uit van de workforce, dus voor een goede aansturing wil je over een robot dezelfde informatie verzamelen als over een ‘gewone’ werknemer. Alleen zo kun je het capaciteitsmanagement effectief uitvoeren. Niemand zit te wachten op een robot die het werk niet aankan omdat hij te weinig processorcapaciteit krijgt toegewezen of onverwachts niet kan werken vanwege een systeemupdate.

Juridisch

Uiteraard kan en mag lean robotics niet betekenen dat er niet meer aan de wet- en regelgeving wordt voldaan. Robotisering kan voor het personeel nogal wat consequenties hebben, dus het is belangrijk de ondernemingsraad tijdig bij het proces te betrekken. Als het noodzakelijk is om afscheid te nemen van medewerkers, moet je uiteraard aan alle voorwaarden, procedures, wetten en regels voldoen.

Juridisch zal er ook het een en ander geregeld moeten worden met de leverancier van de RPA-software, bijvoorbeeld in de vorm van een SLA (service level agreement). Je zit vermoedelijk jaren aan elkaar vast. Je wil niet dat de leverancier plots de prijzen verhoogt, bij softwareproblemen niet thuis geeft of niet vertrouwelijk omspringt met de bedrijfsgegevens.

Technologie

RPA-technologie is nog volop in ontwikkeling – vrijwel dagelijks worden er nieuwe functies en mogelijkheden aan robotiseringssoftware toegevoegd. In het begin simuleerde de software uitsluitend menselijke handelingen, maar tegenwoordig kan RPA-software via interfaces zelfstandig verbinding maken met andere systemen en er ontstaan steeds meer nieuwe mogelijkheden dankzij integratie met kunstmatige intelligentie (AI).

Een belangrijke keuze is of je de technologie zelf in huis haalt of uitbesteedt aan een externe partij. Het is belangrijk dat je altijd de interactie met bestaande systemen nauwkeurig bestudeert, zeker als dat verouderde systemen zijn waarmee niet iedereen nog feilloos kan werken.

Je moet ook goed weten hoe zwaar robotics het systeem belast. Een robot kan in korte tijd veel werk verzetten, maar dat kan een enorme belasting voor het systeem zijn. Inzicht in de impact op bestaande systemen en de belasting secuur plannen is daarom cruciaal.

Huisvesting

Hoewel lean robotics doorgaans weinig of geen gevolgen heeft voor de huisvesting, moet er wel over nagedacht worden. Als het team dat de processen aanpast en de robots bouwt vaak bij elkaar moet zitten, moet daarvoor wel ruimte beschikbaar zijn. Grote organisaties kunnen soms fors besparen op personeel en met minder medewerkers toe, zodat er ruimtes of etages leeg komen te staan. Het is daarom nodig om vooraf de potentiële besparingen van lean robotics in kaart te brengen en hierop te anticiperen.

Lean robotics heeft impact op talloze onderdelen van de organisatie. Dat wordt vaak vergeten, omdat een enkele robot zo snel en gemakkelijk te implementeren is. Ook wij zijn ooit begonnen met robotisering zonder alle consequenties te overzien. Achteraf kwamen we tot de conclusie dat we met een betere voorbereiding vele malen effectiever hadden kunnen zijn. De bouw van robots stagneerde omdat de juiste autorisaties niet geregeld waren.

Robots vielen uit omdat er bij systeemwijzigingen door IT geen duidelijk proces was waarbij ook aan robots werd gedacht. En er was onvoldoende rekening gehouden met het feit dat er gelijktijdig een Windows-upgrade plaatsvond, waardoor veel robots alweer aangepast moesten worden vlak nadat ze in gebruik waren genomen. Allemaal zaken die met een betere voorbereiding voorkomen hadden kunnen worden.

“De impact van lean robotics op de administratieve organisatie is vaak behoorlijk groot”

Samenvatting

We hebben met vijf verschillende lenzen gekeken naar de impact van lean op de organisatie. De combinatie van lean en RPA heeft nog extra impact op de organisatie als geheel. Een goede manier om die gevolgen voor de organisatie in kaart te brengen is gebruik te maken van het acroniem SCOPAFIJTH.

John Maes is operationeel directeur en Senior VP bij een grote financiële instelling en verantwoordelijk voor het lean Center of Excellence. Ook is hij oprichter van Always Better Consultancy. Jeroen Schijns is Master Black Belt en lean-consultant bij het Lean Center of Excellence van de Rabobank.

Dit artikel is ontleend aan de uitgave Lean Robotics. Lean & RPA, de winnende combinatie, door John Maes en Jeroen Schijns. Uitgeverij Nubiz, ISBN 978 94 92790 25 5.

---

BIV-classificatie

Een BIV-classificatie is een indeling die binnen de informatiebeveiliging wordt gehanteerd om de beschikbaarheid (continuïteit), integriteit (betrouwbaarheid) en vertrouwelijkheid (exclusiviteit) van informatie en systemen aan te geven. BIV is dus de afkorting van beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid (het Engelstalige equivalent van de BIV- classificatie is CIA Triad, waarbij de afkorting CIA staat voor confiden-tiality, integrity en availability).

Informatiesystemen, bedrijfsprocessen en gegevens worden, om het beoogde niveau van beveiliging te kunnen vaststellen, meestal volgens de BIV-indeling geclassificeerd. Om de classificatie te bepalen, wordt met het oog op de risico’s vastgesteld of de betrouwbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid laag (1), midden (2) of hoog (3) moeten zijn. Een hoog geclassificeerd systeem kent bijvoorbeeld een BIV-codering van 333, een laag geclassificeerd systeem de codering 111. Op basis van deze classificatie worden vervolgens passende maatregelen getroffen.

Beschikbaarheid (continuïteit)

Informatie moet beschikbaar en toegankelijk zijn. Deze classificatie zegt iets over de mogelijke gevolgen als informatie of een informatieset niet beschikbaar is.

Integriteit (betrouwbaarheid)

De integriteit geeft aan in hoeverre de informatie strookt met de werkelijkheid – integere informatie is juist, volledig en actueel. Goed beheer van de bevoegdheden en mutatiemogelijkheden – zoals het toevoegen, wijzigen of verwijderen van gegevens – voor een vastomlijnde groep gemachtigden is cruciaal voor het bewaken van de integriteit van informatie. Deze classificatie zegt iets over de mogelijke gevolgen als informatie onjuist, onvolledig of niet actueel is.

Vertrouwelijkheid (exclusiviteit)

De bevoegdheden en mogelijkheden om kennis te nemen van informatie voor een vastomlijnde groep gemachtigden. Deze classificatie zegt iets over de mogelijke gevolgen als informatie in handen komt van personen die hiertoe niet gemachtigd zijn.

Bron: Wikipedia

Een overdaad aan flexwerkers

Bij een bank worden er werkzaamheden verplaatst van de lokale banken naar de centrale organisatie. Het doel is om zo de efficiency te verhogen en de lokale banken meer ruimte te geven om de klant zo optimaal mogelijk te bedienen. Centralisatie betekent helaas voor veel medewerkers dat de woon-werkafstand veel groter wordt. Het betekent in dit geval ook dat het werk niet langer veel verschillende taken omvat, maar veel specialistischer wordt. De eenvoudige en complexe taken worden van elkaar gescheiden en in aparte teams belegd. Het grote voordeel daarvan is dat de invoering van lean robotics niet hier en daar een tiende fte bespaart bij de lokale banken, maar die besparingen optellen tot een substantieel aantal fte’s bij de centrale organisatie.

Helaas wil een flink aantal medewerkers niet op de centrale afdeling werken, omdat ze de reisafstand te groot vinden of de nieuwe invulling van hun functie hen afschrikt. Hierdoor ontstaan vacatures op de centrale afdeling die de organisatie moet invullen. Er wordt besloten die vacatures in te vullen met flexmedewerkers. Daardoor is het aantal flexmedewerkers veel groter dan je zou verwachten, maar de organisatie weet nu exact welke besparing lean robotics zal opleveren. Zo’n flexibele schil voorkomt grote personele problemen in de toekomst. De organisatie heeft op alle fronten geanticipeerd op de komst van lean robotics.