Genomineerd voor de CIO of the Year Award 2024

Ing Yan Ong is alweer negen jaar CIO bij Heineken, dat in tachtig landen actief is via operating companies die altijd betrekkelijk autonoom hebben geopereerd. Daarin is een aantal jaar geleden verandering gekomen door een groots opgezette beweging naar standaardisatie en harmonisatie, waarvan Ing Yan een van de belangrijkste initiatoren is.

Wat is momenteel de grootste opgaaf waar jullie organisatie voor staat?
“Heineken is in 160 jaar gegroeid doordat we heel goede connecties hebben met onze consumenten, klanten, leveranciers en medewerkers. De grootste uitdaging die wij zien, in de volle breedte, is dat de aard van die connecties wezenlijk verandert door digitaal. Een voorbeeld: voor onze consumenten maakten we vroeger grote mediacampagnes, met grote billboards en reclamespots van filmkwaliteit. Hoe we onze merken nu neerzetten is wezenlijk anders. Minder mensen kijken live tv en er zijn meer mogelijkheden om te adverteren.

Een ander voorbeeld. Vroeger gingen onze sales reps elke dag of elke week naar klanten. Ze kenden de eigenaren van bars en kroegen persoonlijk. Op basis van die relaties deden we goede zaken. Maar alles wordt digitaal, dus onze uitdaging is hoe we relevant blijven. Waarbij we bouwen op de connecties uit het verleden, en data gebruiken om onze klanten nog beter van dienst te zijn.

We zijn door vele overnames erg gegroeid de laatste twintig jaar en aanwezig in tachtig landen met een volledige operating company (‘OpCo’). Maar de processen, data of technologieën hebben we niet volledig geharmoniseerd. We hebben daarom een hoge mate van fragmentatie. We hebben landen al die tijd zo veel mogelijk autonoom gelaten, om de closeness to the market te behouden. Daarentegen brachten we bijvoorbeeld wel marketingkennis binnen, of kennis over de supply chain.

Als we snelheid willen voor het uitrollen van nieuwe oplossingen, als we toegang willen tot data, en, heel belangrijk, als we van elkaar willen leren, moeten we dezelfde taal spreken, dezelfde processen hebben en vaak zelfs dezelfde technologie, gecombineerd met toegang tot data. Wat we aan analytics bouwen in Mexico zou relevant kunnen zijn voor Vietnam. Maar als je niet hetzelfde proces op de data stack hebt, is het niet te schalen.

Vroeger gingen onze sales reps elke dag of elke week naar klanten. Ze kenden de eigenaren van bars en kroegen persoonlijk. Op basis van die relaties deden we goede zaken.

De ontwikkelingen in marketing en sales gaan momenteel zo snel dat we nu al fundamentele veranderingen moeten doorvoeren. We moeten ons afvragen: Hoe bouwen we aan onze merken? Hoe voeren we digitale marketing uit? Hoe doen we de sales? Deze activiteiten moeten veel meer online plaatsvinden. Echter, we opereren nog steeds binnen een relatief gefragmenteerd landschap, wat ons vertraagt.

Daarom is onze ambitie de best connected brewer te worden, waarin we tegelijkertijd versnellen aan de commerciële kant én onze processen wereldwijd standaardiseren middels de digital backbone.”

Welke rol spelen IT, data, digitalisering in de organisatie en wat is hierbij jouw invalshoek als leider?
“We hebben een digital backbone gebouwd, gebaseerd op end-to-end processen, standaard datadefinities en een moderne technologie-architectuur. Dat rollen we de komende jaren uit over tachtig landen.

We gebruiken de fit to standard-filosofie en hebben centraal, samen met de functies Supply Chain, Commerce, Finance en Procurement, standaard end-to-end processen en data gedefineerd. Dit is de nieuwe standaard waarmee we naar de landen gaan en dan bespreken we hoe zij hun proces hierop gaan afstemmen.’

Daarnaast betrek ik de functies op het hoofdkantoor volledig bij het proces. Hoewel ik niet het volledige end-to-end proces definieer, zorg ik er als verantwoordelijke voor de digitale backbone voor dat functies zoals Commerce en Supply Chain samenkomen in een demand-to-warehouse-proces. Mijn vraag is dan: Hoe gaan we dit proces definiëren? Het uiteindelijke doel is om tot een globale standaard te komen.

Twee jaar geleden was de vraag: ‘Waarom moeten we veranderen?’ Daar zijn we nu wel voorbij. Nu is de vraag hoe we ons in de landen het beste voorbereiden. En daarbij helpt natuurlijk Dolf van den Brink, onze CEO. Die staat hier volledig achter, samen met het Executive Team. In onze Digital Backbone Stuurgroep, die elke zes weken bijeenkomt, zitten alle functionele chiefs, zoals voor Supply Chain, Commerce, People en Finance. Dat geeft het voldoende lading; dit is geen IT-project maar een business-transformatie. Het wordt genoemd als een van de topprioriteiten van het bedrijf.

Mijn rol is één: de noodzaak voor verandering uitleggen, maar die is nu wel geland, en twee: zorgen dat we de functies bij elkaar houden, ook richting de landen. Zorgen dat de veranderingen echt worden omarmd.”

Wat heeft het jullie organisatie inmiddels opgeleverd? Waar ben je trots op?
“Vier jaar geleden hadden we wereldwijd een paar honderd miljoen aan online sales aan horecabedrijven. Inmiddels is dit meer dan 11 miljard. We hebben klanten zover gekregen dat ze via onze eigen websites bestellen. Die verschuiving die we hebben gemaakt naar online, maar ook de schaalbaarheid van onze oplossingen om dat aan te kunnen, die is gigantisch.

Dat doen we tegelijkertijd, naast het werk aan de digital backbone. Daar ben ik het meest trots op. Drie maanden geleden zijn we voor het eerst live gegaan, in Rwanda. We hebben gedurende 2,5 jaar heel veel end-to-end-processen en data gedefineerd en technologie gebouwd. De tech bestaat uit 35 oplossingen die met elkaar samenwerken. Dat is qua live-gang, met de complexiteit die we hebben gebouwd, super goed gegaan. Met een record aantal sales en productie in de twee maanden erna.

Ik was onlangs in Rwanda. Als je dan gaat praten met de eindgebruikers, en je vraagt ze hoe het systeem nu is, of ze ook echt de benefits ervaren en welk cijfer ze zouden geven, dan zeggen ze bijna allemaal: ergens tussen 7,5 en 9 op een schaal van 10. Data is standaard gedefinieerd. Je hebt niet meer met allerlei reconciliaties te maken. Data gaat end-to-end in een flow. Elke gebruiker gebruikt maar één of twee systemen, en die zijn heel user-friendly.

Daarnaast hebben we kunnen aantonen dat we de digital backbone hebben gebouwd op een manier die live echt werkt. De gebruikers zijn positief én het genereert business waarde. Dat is essentieel voor de komende jaren, wanneer we dit verder uitrollen.”

Voor welke uitdagingen sta je als leider nog en hoe ga je die proberen op te lossen?
“Hoe gaan we zorgen dat we in de nabije toekomst goed uitgerust zijn? Bij Analytics zijn we van een handvol mensen naar 150 medewerkers gegaan. We insourcen bepaalde capabilities, we bouwen meer en meer in hubs die we hebben neergezet om te zorgen dat we de juiste mensen, in de juiste regio hebben. Dat we scale hebben, maar ook skills. Dat is een grote uitdaging in alle domeinen waar we nu bezig zijn.

“Ik vind dat we in de IT over het algemeen nogal naar binnen gericht zijn.”

We zijn met de digital backbone nu live bij één OpCo. Dat is nog relatief eenvoudig. Maar eind dit jaar moeten er nog twee OpCo’s live zijn en volgend jaar starten we met de volgende veertien. Hoe gaan we de hele digital backbone straks ondersteunen? Hoe dat er organisatorisch uit gaat zien en hoe we daarin mensen meenemen, is een van de grootste uitdagingen.

Daarbovenop hebben we natuurlijk nog steeds het digital backbone-programma zelf. Hoe zorgen we ervoor dat het momentum blijft? Bij programma’s die vijf, zes jaar duren sluipt er wel eens wat vermoeidheid in of er komt een herschikking. We zullen moeten blijven investeren in het overtuigen, in het waarom we dit doen, zodat we de support houden om het in de komende jaren vol te houden.”

Wat is je motto? Heb je aanbevelingen voor je vakgenoten?
“Er is geen weg naar het geluk, de weg is het geluk. Die gebruik ik best veel, ook bij mijn team, omdat veel mensen praten over de eindbestemming. Zelfs met de digital backbone die we nu designen en bouwen… die gaat er over drie jaar echt wel anders uitzien. Dus stop met de illusie dat er een eindpuntdefinitie is. We zullen nooit klaar zijn. Maar wat vooral belangrijk is, is de weg die we bewandelen en de learnings. Maar ook successen vieren. En wat er niet goed gaat, neem je gewoon mee in de volgende stap.

Ik ken de context niet waarin mijn peers hun functie uitoefenen. Als je kijkt naar de veranderlijkheid van digital en IT… dan denk ik dat je de notie moet loslaten dat je een vast doel hebt. Je moet mijlpalen vaststellen, terwijl je ervoor zorgt dat je die onderweg kunt verplaatsen, zonder uit het oog te verliezen waar je naartoe wilt.”

Dit jaar vieren we 20 jaar CIO community. Terugblikkend, kun je zeggen wat voor jou een inflectiepunt is geweest?
“Ik vind dat we in de IT over het algemeen nogal naar binnen gericht zijn. Toen ik een jaar deze rol had ben ik met mijn MT naar Silicon Valley gegaan voor de inspiratie. Mijn inflection point was de realisatie dat we moesten gaan werken op een fundamenteel andere manier. Onze strategie en onze positionering als IT zijn daarna wezenlijk veranderd door agile te gaan werken, wat niet bestond binnen Heineken, en nog niet heel veel in Nederland. De watervalmethode was eigenlijk de default. De tweede realisatie was dat analytics heel veel potentie heeft. We praten over tech, maar eigenlijk moeten we veel meer praten over de waarde van data.”

CIO of the Year 2024

Op 19 november wordt de nieuwe CIO van het jaar verkozen. Ben je CIO of heb je een andere rol op C-niveau in IT of tech? Kom naar CIODAY2024! Meld je hier aan.