Begonnen als greenfield, werkt online supermarkt Picnic in veel opzichten anders dan een traditioneel bedrijf. Zo zijn data en technologie verweven in alle activiteiten. Het bedrijf kent veel business- en data-analisten, maar vrijwel iedereen werkt wel met data. Bij Picnic zijn marketing en technologie geen aparte bedrijfsonderdelen, die projecten aan elkaar overdragen. Ze werken in alle businessteams nauw samen. Is het model van Picnic een haalbare kaart voor iedereen, of is dit alleen voor greenfields weggelegd?

Onlangs organiseerde CIO Magazine, in samenwerking met Adobe, een online rondetafelsessie, met als gasten Daniel Gebler, CTO, en Cristina Berta Jones, ‘advocaat van de klant’ bij Picnic. Centraal in deze sessie stond, behalve een kennismaking met digitale marketing bij Picnic, de vraag hoe marketing en IT binnen meer traditionele organisaties beter kunnen samenwerken.

Service

“Hoe bouw je een schaalbaar e-commercebedrijf? Dat is al een lastige opgave. De ultieme uitdaging is een marktleider in e-food te ontwikkelen.” Zo opent Cristina Berta Jones de sessie. “Ik maakte in eerste instantie als medewerker van een investeringsbedrijf kennis met Picnic, dat ik bekeek als potentiële investering. Nu werk ik er.” Inmiddels geeft ze mede vorm aan de propositie van de ‘melkboer van de 21e eeuw’ en geeft ze leiding aan de customer teams. De customer journey en de customer experience staan daarbij centraal. “Het draait allemaal om service. Wat kunnen we voor de klant doen als er iets misgaat, in de app of fysiek?”

Digitale onderbouwing

De digitale onderbouwing van al deze services wordt verzorgd door de IT-teams van Daniel Gebler. Hij reflecteert: “Na het succes van de eerste jaren, ga je nadenken over hoe je meer waarde voor je klanten kunt creëren. Vanuit IT-perspectief kan ik zeggen dat we autonome teams inzetten die in snelle iteraties te werken, waarmee je sneller feedback krijgt.” Vorig jaar nog voegde Picnic de daad bij het woord door vernieuwingen door te voeren in onder meer gratis bezorging, gratis retournering en track & trace. Onlangs zette het bedrijf bijna alle applicaties om naar een combinatie van software en AI.

Continous cooperation in de kinderschoenen

In de samenwerking tussen customer en IT-teams staat het principe van continuous cooperation centraal. “Wij hebben geen afdelingen”, legt Cristina uit, “Waarbij een onderdeel van het bedrijf iets ontwikkelt en het dan over de schutting naar een andere afdeling gooit. We kijken meer naar wie we nodig hebben en stellen teams met de meest geschikte collega’s samen. Bouwen, doorontwikkelen, onderhouden… het is allemaal in handen van hetzelfde team. Je oogst wat je zaait. Op die manier krijg je geen ongezonde nadruk op een bepaald aspect, maar een goede balans.”

Waldo Smeets, Head of Digital Strategy and Solutions bij Adobe en gastheer van de sessie reageert op de beschrijving van de werkwijze van Picnic: “Vele incumbents zouden zo willen zijn en wijzelf werken daar ook hard aan, maar ik ken weinig voorbeelden van bedrijven die dit al voor elkaar hebben.”

Een korte poll onder de deelnemers aan de sessie wijst uit dat het merendeel van hun bedrijven inderdaad afzonderlijke afdelingen voor marketing en IT heeft. Een deelnemer hierover: “We werken af en toe samen, maar we zijn nog zo ver dat de silo’s weg zijn. We streven wel naar meer snelheid en productie van kleine incrementen voor de klant. Wat je krijgt zijn lange discussies over bijvoorbeeld budgetten. De snelheid zit er nog niet in.”

Een andere CIO geeft aan dat voor bepaalde businessproposities gemengde teams van marketeers en IT’ers zijn geformeerd: “Maar zeker niet voor de gehele organisatie.” Een derde deelnemer beschrijft een afdeling voor marketing automation, die tussen IT en marketing in staat.

Een rondje langs de virtuele tafel leidt tot de conclusie dat de mindset van beide bloedgroepen van oudsher verschilt: marketing richt zich vooral op de customer experience en steeds meer het belang van technologie daarvoor, terwijl IT gewend is te denken in termen van schaalbaarheid en kostenefficiëntie.

Governance

De verschillen tussen incumbents enerzijds en start-ups en scale-ups aan de andere kant beperken zich niet tot aspecten als samenwerking en mindset. Governance speelt ook een grote rol. Om maar een voorbeeld te noemen: als IT rapporteert aan operations of finance, hoe krijgt marketing dan voldoende prioriteit bij de IT-organisatie?

De situatie bij Picnic is geheel anders, geeft Cristina aan: “Bij ons als technologiebedrijf is tech de kern van alles wat wij doen. Wij verdelen de wereld aan de hand van andere criteria. Wij kennen een dagelijkse operatie van distributie en bezorging van boodschappen. Het tech team ondersteunt zowel de operatie als het customer team en overbrugt beide werelden. Om bij het customer team te blijven: in overleg bepalen we met het IT-team de roadmaps en de invullingen van bijvoorbeeld het komende kwartaal of een bepaalde sprint. Als het om escalaties gaat, zijn de beide eigenaren van Picnic nauw betrokken en snel te benaderen.”

De product owners spelen een centrale rol bij Picnic. Zij delen de requirements met het betreffende team, dat dan aan de slag gaat met de componenten van een bepaalde service. Een deelnemer aan de sessie reageert: “Wij kennen de nodige competitie tussen product owners, bijvoorbeeld over wat prioriteit krijgt. Hoe ga je daarmee om?”

Volgens Waldo Smeets helpt het om de complete customer journey te bekijken en de impact van een vernieuwing op de betreffende KPI te beoordelen: “Waar zie de klant worstelen? Bij de aankoop, of in de servicefase? Je hebt dan sneller overeenstemming over prioriteiten, zeker wanneer, bij grotere wijzigingen, executives actief betrokken zijn om knopen door te hakken.”

Cristina stelt bij Picnic vaak de vraag: “Wat gaan we met deze functionaliteit doen? In welke klanetbehoefte gaat dit voorzien?” Overigens lobby’t ook zij weleens bij het IT-team, wanneer ze naar eigen zeggen ‘in internal marketing mode’ is.

Cultuur

Cultuur is een andere belangrijke factor, met name waar het om een cultuur van samenwerking gaat. De vraag komt aan de orde wat zo’n cultuur voor de organisaties betekent. “Ik heb geprobeerd de cultuur van onze centrale organisaties te transplanteren naar eerder overgenomen dochterbedrijven”, reageert een van hen, “Maar dat is grandioos mislukt. Nu werken we aan het consolideren van onze backbone en onze processen. Het accent ligt nu op het goed begrijpen van alle stakeholders. Er komt nu beweging in, we gaan langzaam richting die gemeenschappelijke cultuur.”

Een andere deelnemer hierover: “Het is een open deur om te zeggen dat je een cultuur van samenwerking nodig hebt. Toch, als je de samenwerking wilt verbeteren, is er maar een manier volgens mij: het goede voorbeeld geven. En waar kun je beter beginnen dan op het raakvlak van IT en marketing, waar de meest interessante dingen gebeuren? Overigens bestaat ook onze organisatie uit vele onderdelen, die onderling nogal verschillen. We werken wel aan de cultuur, bijvoorbeeld door sessies te organiseren en trainingen te geven. Het blijft toch een lange weg.”

Aanleidingen voor samenwerking zijn er overigens meer dan genoeg. “IT kan prima helpen de marketingprocessen te versnellen, bijvoorbeeld door inzet van AI, van beeldherkennings-software, enzovoorts”, vult Waldo Smeets in, “IT is traditioneel heel goed in het schaalbaar en herbruikbaar maken van oplossingen, iets waar marketing nu bepaald niet in uitblinkt.”

Technologie

De vraag is of je begint met marketeers wegwijs te maken in de digitale wereld, of IT’ers laat kennismaking met marketing. Cristina Berta Jones denkt dat het beide kanten op zou moeten: “Marketeers bijvoorbeeld moeten tegenwoordig op de hoogte zijn van de mogelijkheden van technologie. Anderzijds hoef je echt niet op de hoogte te zijn van allerlei specialistische technologieën, die voor velen echt ‘zwarte magie’ zijn. IT’ers moeten in staat zijn hun collega’s van marketing op weg te helpen met oplossingen en tools.”

Soms is marketing wat te ‘initiatiefrijk’ en schaft zelf allerlei tools aan, waarmee shadow IT zijn intrede doet en het technologielandschap complexer wordt. Vervolgens worstelt menige CMO met de vraag hoe de diverse oplossingen te integreren zijn.

Een IT-directeur aan de virtuele tafel herkent de problematiek: “De creditcard wordt soms makkelijk gepakt, maar doen zich integratie- of support-issues voor, of upgrades, melden marketing- of andere teams zich bij de IT-afdeling. Ik doe dan altijd het vriendelijke verzoek om een volgende keer eerder contact op te nemen, zodat we de problemen kunnen voorkomen. Ik zal niet snel een lijn in het zand trekken, want je bent er tenslotte samen voor de klant. Wanneer het gedrag zich blijft voordoen, dan misschien…”

Een ander vult aan: “We zijn net bezig onze martech stack te vernieuwen. Desondanks zullen er silo-oplossingen blijven. Sowieso is de uitdaging voor ons als silo-organisatie om meer vanuit de matrix te denken.”

Talent

Integratie blijkt binnen het hedendaagse martech-landschap een grote uitdaging te zijn, nauw verbonden met de uitdaging om data-driven te worden en klanten realtime personalisatie aan te bieden (zie het kader). Weer een mooie gelegenheid om IT in te zetten, maar ook te werken aan binnenhalen en inspireren van het schaarse martech-talent.

Cristina Berta Jones hierover: “Bij Picnic hechten we meer waarde aan talent dan aan ervaring en leiden we graag jonge mensen op. We geven ze snel veel verantwoordelijkheid. Een van de uitdagingen van een scale-up als Picnic is dat in de begindagen medewerkers met veel uiteenlopende onderwerpen aan de slag gingen, waarna ze zich in de loop van de tijd specialiseerden. Anderzijds kan met de groei van een medewerker diens verantwoordelijkheid toenemen.”

Daniel Gebler vult aan: “Volgens mij houdt het krachtigste organisatorische principe in dat je eigenaarschap, vrijheid en verantwoordelijkheid geeft aan iedere medewerker. Leiderschap moet zich richten op het ontwikkelen van een visie, het stellen van de belangrijkste prioriteiten en de bekende stip op de horizon zetten. Het wordt moeilijker wordt om iedereen in een groeiende organisatie te kennen. Daarom is het nodig om enkele impliciete rituelen te vervangen door expliciete formele leiderschapsprincipes. Persoonlijk blijf echter ik een groot voorstander van zoveel mogelijk vrijheid en verantwoordelijkheid voor iedere medewerker.”

Hiermee komt een einde aan de sessie, die uitwees dat er enorme kansen voor IT zijn om marketing flink te ondersteunen en te versnellen.

Het data-fundament voor customer experience

Snel genoeg data beschikbaar hebben om de gewenste customer experience te bieden is voor veel organisaties een enorme uitdaging. Ze kunnen hier op tien punten verandering in brengen.

  1. Het begint met het inrichten van een platform voor realtime klantprofielen, met een open en aanpasbare architectuur.
  2. Data moet toegankelijk zijn voor de juiste mensen binnen de organisatie; role-based access control kan hierbij helpen.
  3. Het is onvoldoende om data uit zeer verschillende bronnen simpelweg op één plek samen te brengen; standaardisatie is ook nodig.
  4. De tech stack van veel organisaties is niet ingericht op gegevensuitwisseling met lage latency; ad hoc integratie moet plaatsmaken voor connectoren of API’s direct op bronsystemen.
  5. Kies voor een cloudoplossing om near realtime informatie te kunnen delen.
  6. AI en ML spelen een essentiële rol bij het snel verkrijgen van inzichten.
  7. Stel systemen, data en workflows voor zo veel mogelijk medewerkers beschikbaar en help ze hun werk sneller te doen door te automatiseren.
  8. Een enkelvoudig (unified) klantprofiel en een idem datamodel maakt opslag op een centrale plek mogelijk en maakt het later eenvoudiger kanalen toe te voegen.
  9. Zet analytics in om er zeker van te zijn dat data-gedreven ervaringen voldoen aan de verwachtingen van de klant.
  10. Last but certainly not least: een cultuur gericht op het delen van data tussen medewerkers en afdelingen is essentieel.

Bron: Adobe

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam