De concurrentie in de online wereld is heviger dan ooit. Sommige bedrijven, zoals Booking.com, reageren hier voortvarend op. Tim Davis, senior director bij de online reisorganisatie, legt uit hoe het bedrijf de product development lifecycle heeft versneld, de tech stack heeft vernieuwd en de cloud journey ingezet. Het heeft Booking.com in staat gesteld mee te bewegen met de corona-pandemie. Bij dit alles blijft gelden: de koers is en blijft uitgezet op de klant, die steeds centraal staat.

Als één organisatie ervaring heeft met afschalen en daarna weer opschalen, moet het Booking.com zijn. Tim Davis: “Ik denk niet dat er ergens op de wereld een bedrijf was met een businessplan dat rekening hield met een pandemie. We hebben inderdaad vorig jaar fors moeten afschalen. Ik ben trots op onze teams, die in een recordtempo moesten omschakelen van het driejarenplan naar een totaal nieuw plan. Dat ging niet alleen om de technologie, maar ook om het helpen van onze gasten, klanten en hotelpartners bij hun aanpassingen. Het was een inspanning van onze hele organisatie. En zeker zonder precedent!”

Tim, even nog wat verder terug in de geschiedenis. Booking.com deed vroeger maar één ding en dat was accommodaties laten boeken. Dat is nu wel anders.
“Booking was jarenlang heel succesvol door alleen maar de accommodatie-business te laten groeien. We concentreerden ons op de hotelervaring en het binnenhalen van partners. Onze gasten gaven steeds vaker aan dat ze een meer complete reiservaring wensten, alles van vluchten en restaurants tot belevenissen en huurauto’s. Dat vereiste een heel andere benadering.”

“Een van de uitdagingen is hoe je de organisatie laat schalen als je meerdere productteams hebt, op zo’n manier dat alle teams bijdragen. De tweede uitdaging zit in de interoperability van de technologie die nodig is om een consistente gebruikerservaring te bieden. Dat gaat ver en komt neer op het ontwikkelen van een gemeenschappelijke ontwerptaal voor teams die in verschillende regio’s zitten, verschillende tools gebruiken en een verschillende focus hebben. Ondanks al die verschillen wil je een gemeenschappelijk Booking.com-merkervaring bieden.”

“We wilden dus samenhang realiseren, met API’s, gateways en interoperabileit. Tegelijkertijd wilden we zo veel mogelijk ontkoppelen, zodat teams onafhankelijk kunnen werken, snel waarde voor klanten kunnen leveren en niet gebonden zijn aan zaken als een factuurproces of een app-implementatie.”

“Een heel belangrijk uitgangspunt is voor ons geworden om personalisatie rechtstreeks in de productervaring te verweven. We hebben een sterke overtuiging dat datawetenschap en personalisatie geen add-ons zijn, maar intrinsiek zijn aan de gastervaring. Dat vereiste een grote architecturele verandering in het hele bedrijf. We gebruiken gegevens live, als onderdeel van de productervaring en niet door offline analyses uit te voeren in een aparte afdeling ergens. Hier is veel werk in gestoken en het is nog steeds werk in uitvoering.”

Hoe voorkom je bij een grote verbouwing zoals dit een interne focus? Je kunt tijdens zo’n transformatie makkelijk het zicht op de klant verliezen.”
“Ik zeg altijd dat de klant onze poolster is. Daar navigeren we op. Iedereen in het bedrijf, of je nu een system engineer of productontwerper bent, moet eerst over de klant praten: wat proberen we voor de klant te bereiken en hoe doet wat jij voorstelt er in dat opzicht toe? Ik geef er zelf ook de voorkeur aan over de klant te praten in plaats van over het bedrijf. Gaat een discussie over de impact op het bedrijf, probeer ik het gesprek te draaien naar de impact op de klant.”

“Ik denk dat dit een van de manieren is waarop we de engineering teams laten focussen. Daarnaast gebruiken we ook vaak mensgerichte of gastgerichte statistieken, om niet alleen over een omzetcijfer te praten, of over het aantal verzoeken per seconde dat we kunnen behandelen. Die zijn natuurlijk ook belangrijk, maar ik denk dat we moeten beginnen bij mensen en gasten en van daaruit ‘achterwaarts’ moeten werken.”

Dat achterwaarts werken brengt je bij de technologie. Hoe heeft Booking.com de tech stack aangepast?
“We kwamen uit een situatie van snelle groei, waarbij we vooral moesten schalen en een beperkt productaanbod snel en goed moesten leveren. Vervolgens moesten we keuzes op technologiegebied maken om te kunnen omschakelen en opschalen naar een bedrijf met meerdere producten.”

“Booking.com was vrij vroeg, vanaf 2005 denk ik, een e-commerce succescase. Omdat we er zo vroeg bij waren moesten we veel dingen zelf uitvinden, omdat ze simpelweg niet bestonden. Er is in die tijd veel innovatie binnen de organisatie gedaan om snel in plaats van enkele miljoenen tientallen miljoenen gasten te kunnen bedienen. Tegenwoordig biedt de markt meer volwassen technologie die de customer experience adresseert. Ook kunnen we makkelijker mensen met competenties op dit gebied vinden.”

“We nemen nog steeds mensen aan en groeien nog steeds op het gebied van technische productontwikkeling, maar gebruiken tegenwoordig meer standaard-tools en kunnen ons meer op industrienormen baseren. Mensen die nu bij Booking.com komen werken, kunnen zich op de gastervaring richten en hoeven niet het wiel opnieuw uit te vinden.”

“Anderzijds, als we zelf iets beter kunnen ontwikkelen dan de markt, iets dat veel waarde genereert en ons onderscheidend maakt, zullen we dat zeker niet laten. Waar we complexiteit kunnen verminderen en iets kunnen adopteren dat het mogelijk maakt ons op de gasten te concentreren, kiezen we voor standaard producten en diensten.”

Cloud is een onmisbaar ingrediënt in een moderne tech-strategie. Welke keuzes hebben jullie gemaakt?
“Ja, dat zou ik zeggen. Zoals de meeste grote bedrijven hebben we onze strategie ten aanzien van de cloud zorgvuldig gedefinieerd. De criteria daarbij zijn enerzijds de mogelijkheden die een cloud biedt en anderzijds de invloed ervan op de gastervaring. Booking.com heeft een multi-cloud strategie. Ik denk dat we met de meeste cloud-hyperscalers hebben gewerkt – ik kom zelf uit die wereld – en richten ons nu op een paar clouds, ik noem het best of clouds. We gaan niet voor vijf of zeven verschillende providers, maar voor een beperkt aantal dat strategisch voor ons is en voor ons de juiste technologie heeft.”

Is de keuze voor multi-cloud genomen vanuit een best-of-breed perspectief of om vendor lock-in te voorkomen?
“Ik zou zeggen dat het waarschijnlijk best-of-breed is. Ik heb zo mijn eigen mening over vendor lock-in. Laat ik zeggen dat het niet mijn grootste zorg is. Ik kijk er meer naar in termen van migratiekosten. Met een goede architectuur en controle over je product stack kun je je zorgen over lock-in en migratiekosten minimaliseren. Het is niet zo belangrijk of de ene cloud nu een feature heeft die in de andere ontbreekt. Het gaat er veel meer om dat je zelf snel blijft bewegen. Het kan zijn dat je ooit, op grond van een bepaalde businesscase, een overstap moet overwegen. Dat is iets dat we tegen die tijd dan zullen bekijken.”

De kosten van de cloud

Aanvankelijk was het faciliteren van groei voor Booking.com belangrijker dan kostenbeheer. Het bedrijf kocht bij wijze van spreken zo snel mogelijk servers en netwerkcapaciteit, om de private cloud en het datacenter snel genoeg te laten groeien. De komst van public cloud brengt de bekende transitie van capex naar opex met zich mee.

Tim Davis: “Bij variabel gebruik op basis van opex worden je architectuur en je implementaties belangrijker. Los daarvan kunnen we altijd de voorkeur geven aan efficiëntie of innovatie boven het kostenperspectief. Natuurlijk hebben we altijd wel aan kostenbeheersing gedacht en hadden daar ook al tooling voor ontwikkeld. We kwamen er wel achter dat je met het oog op de breedte van rapportage, voor verschillende stakeholders, toch beter voor een externe oplossing kunt kiezen.”

“Na een vergelijking van verschillende oplossingen kozen we uiteindelijk voor Apptio. Ik herinner me dat vooral de eenvoud van de oplossing me aansprak. De out-of-the-box integraties kwamen goed in de buurt van wat we nodig hadden. De rapportage-infrastructuur was duidelijk aangepast aan de financiële behoeften die onze financiële teams nodig hadden. En de mate van automatisering sprak aan. We wilden niet zelf hoeven ontwikkelen, maar zochten kant-en-klare modellen die we konden aanpassen. Ik noem het best practices, het zijn de ervaringen van honderden verschillende ondernemingen, waaronder grote internet- en e-commercebedrijven. Het zijn bedrijven waar we graag van leren.”

Naast de techniek is er ook de kwestie van hoe IT zich organiseert om de business te kunnen bijhouden.
“Wat mij betreft gaat het niet om bijhouden, maar meer om samen met de business de leiding pakken. Als het over de organisatievorm gaat, werken wij met DevOps-teams. Als ik aan DevOps denk, denk ik aan eigenaarschap van de teams over bepaalde producten of diensten gedurende de hele levenscyclus. Het uitgangspunt daarbij is dat de business gedurende die cyclus er goed mee uit de voeten kan.”

“Gedetailleerde definities en functiebeschrijvingen binnen de DevOps-context zeggen me niet zo veel. Zo vind ik dat elk teamlid een zekere verantwoordelijkheid voor de operatie heeft, ook collega’s uit de business. Ook zij moeten blijven kijken naar de metrieken, de servicekwaliteit en de kosten van de operatie. Al met al zou ik zeggen dat het bij ons meer draait om de cultuur en het eigenaarschap dan om uitgewerkte modellen van hoe DevOps er zou moeten uitzien.”

Heeft de grootschalige transformatie Booking.com geholpen door de corona-crisis heen te komen?
“Ik denk van wel. Ik denk dat we door mensen controle te geven over hun topologie, hoe ze services bouwen en op- of afschalen, en hoe ze architecturale veranderingen aanbrengen ons heeft geholpen bij kostenbeheersing tijdens de pandemie. Het heeft zeker beter gewerkt dan bijvoorbeeld een centraal team instellen dat alle kosten in de product stack beoordeelt. Eigenaarschap en agility hebben echt vruchten afgeworpen. We waren in staat om in de loop van ongeveer drie maanden, maart tot juni vorig jaar, onze kostenstructuur aan te passen. Dat was een grote overwinning.”

“Overigens kunnen we nog meer stappen zetten om de elasticiteit van onze IT te bevorderen. Dat is belangrijk, zeker nu we dit jaar zakelijk een heel andere prognose hebben.”

Wat is de volgende grote stap in de digitale transformatie van Booking.com?
Ik zou graag willen dat we als volgende grote stap een substantieel deel van onze diensten in de openbare cloud krijgen. De meest strategische workloads daar plaatsen waar dat de meeste impact heeft – die stap zou mogen versnellen. Ook kunnen we werken aan onze competenties op het gebied van capacity planning en kwaliteitsmanagement.

Verder zou ik graag machine learning en personalisatie met AI rechtstreeks in de producten willen brengen, ingebouwd in de levenscyclus van het product en niet als bijzaak toegevoegd. Het betekent dat je ook de productmanagers en ontwerpers wilt trainen in het nadenken over gepersonaliseerde gebruikerservaring als het doel van een product en niet als een add-on. Dat zijn de volgende grote stappen in onze digitale transformatie.

Lessons learned

Tim Davis heeft een aantal belangrijke lessen uit de digitale transformatie van Booking.com getrokken:

• • werk aan de gewenste cultuur, gericht op eigenaarschap en afstemming op de business;
  • zorg dat ook de medewerkers in technische functies, zeker op senior-niveau, de business begrijpen; de customer experience centraal stellen is essentieel;
  • pas hierna komt het maken van de juiste technologische keuzes.