Ilze Cools verbindt gevoel voor de business met mensgericht leiderschap en daadkracht. Met de Hogere Hotelmanagementschool als basis, een start in recruitment en ruime ervaring in telecom en IT beschikt zij over een breed perspectief. Door goed te luisteren, heldere keuzes te maken en richting te geven, heeft ze als CIO van Dura Vermeer met haar team in drie jaar tijd een grote digitale verandering gerealiseerd. Daarom is zij genomineerd voor de CIO of the Year Award.
Wat is de grootste opgave waar jouw organisatie voor staat?
“We willen slimmer, productiever en duurzamer bouwen, met onze opdrachtgevers en ketenpartners. Tegelijkertijd worden onze projecten complexer en zijn vakmensen schaars. Dat vraagt om een betere inzet van onze mensen, middelen en kennis. We beschikken over veel data; de uitdaging is die te vertalen naar inzichten en concrete verbeteringen in ons werk. Onze ambitie is om technologie in te zetten voor de vraagstukken die er op de bouwplaats en in onze organisatie toe doen.
Met mijn team faciliteer ik die ambitie vanuit de technologie. Ik kan technisch van alles bedenken, maar het moet aansluiten op de behoeften van de business. Daarom zijn we sparringpartners en maken we keuzes die praktische waarde toevoegen. Dura Vermeer bestaat ruim 170 jaar. Om ook in de toekomst succesvol te blijven, moeten we ons blijven ontwikkelen en de mogelijkheden van technologie benutten. We werken o.a. met BIM [building information modeling, red.] en werken samen met onder andere Autodesk, Microsoft en andere partners. De volgende stap is onze grote hoeveelheden data beter verbinden en benutten.
“De CIO van vandaag geeft richting aan technologie én aan verandering. Mijn rol draait steeds meer om verandermanagement en adoptie”
Met het programma ‘Van Zoeken naar Vinden’ werken we aan het opschonen, structureren en archiveren van informatie. Met AI willen we die kennis vervolgens eenvoudiger toegankelijk maken. Als medewerkers ervaren dat ze sneller de juiste informatie vinden, stimuleert dat ook de adoptie.”
Hoe zou je jouw leiderschap typeren?
“Mijn stijl kenmerkt zich door verbinding leggen, vertrouwen winnen en resultaatgerichtheid. Ik geloof dat duurzame verandering alleen slaagt wanneer mensen begrijpen waarom die verandering nodig is en zich eigenaar voelen van de oplossing. Daarom besteed ik veel aandacht aan communicatie, betrokkenheid en samenwerking. Technologie kan veel mogelijk maken, maar uiteindelijk zijn het de mensen die een transformatie succesvol maken.
Door technologie uit te leggen in begrijpelijke taal neem je mensen mee. Verandering vraagt om leiderschap: richting geven, het goede voorbeeld laten zien en samen met de business en HR mensen begeleiden.
Door goed te luisteren en vragen te stellen, krijg ik betere inzichten en kan ik scherpere keuzes maken en richting geven. Natuurlijk maak ik ook fouten. Dan neem ik mijn verantwoordelijkheid, ben ik daar open over en stuur ik bij.”
De CIO-rol is ook aan het veranderen. Hoe zie jij dit?
“De CIO van vandaag geeft richting aan technologie én aan verandering. Mijn rol draait steeds meer om verandermanagement en adoptie: je vraagt mensen anders te werken en daarin moet je hen meenemen. Die veranderrol past mij goed. Technologie is een middel; de waarde ontstaat wanneer mensen die succesvol toepassen in hun werk.
Bij Dura Vermeer hebben we tijdens de transformatie ook ons target operating model ingevoerd. Nu ontwikkelen we ons verder tot een platformgerichte organisatie. Dat vraagt om andere rollen, verantwoordelijkheden en samenwerking, en daarmee opnieuw om aandacht voor mensen.”
Technologische ontwikkelingen zijn bijna niet meer bij te houden. Hoe scheid je het kaf van het koren?
“Het is continu afwegen. Begin bij het proces: wat kan beter, welk probleem lossen we op en hoe groot is dat probleem? Een AI-oplossing voor iets wat één keer per maand een uur kost, is niet vanzelfsprekend de investering waard. Ik houd mijn stakeholders daarom voor: als we niet bewust kiezen, bouwen we straks een AI-legacy op. Ook die oplossingen vragen om beheer, onderhoud en budget. Dat besef helpt om scherpere keuzes te maken.
Tegelijkertijd is het mijn verantwoordelijkheid om de basis op orde te hebben. Zo ontwikkelen wij ons identity- en accessmanagement verder en bouwen aan een goed data- en AI-platform. Daarmee leggen we het fundament. De volgende stap is om de bijdrage van data en AI aan onze productiviteit aantoonbaar te maken.
Vanaf dat fundament willen we medewerkers in de business ruimte geven om zelf oplossingen te ontwikkelen en te experimenteren. Daar zit immers de kennis van het werk. Met citizen development bieden we daarom de juiste ondersteuning en duidelijke kaders, zodat mensen veilig kunnen innoveren.
“Ik probeer met mijn team en de business op maximaal tien prioriteiten te sturen, waarbij we samen de voortgang en het resultaat bewaken”
Waarom die kaders nodig zijn, bleek bijvoorbeeld bij een van onze divisies. Daar was met veel enthousiasme een oplossing ontwikkeld buiten onze beheerde IT-omgeving. Die voldeed onvoldoende aan onze beveiligingseisen en kon daardoor niet direct in gebruik worden genomen. Dat laat zien hoe belangrijk het is om vanaf het begin de juiste ondersteuning te bieden. Zo geven we ruimte aan innovatie die veilig is en bijdraagt aan onze organisatiedoelstellingen.
Als je honderd dingen tegelijk oppakt, wordt het lastig om ze goed af te ronden. Daarom probeer ik met mijn team en de business op maximaal tien prioriteiten te sturen, waarbij we samen de voortgang en het resultaat bewaken. Ook dan kan iets tegenvallen, maar door onze focus houden we overzicht en kunnen we tijdig bijsturen.
Het tempo blijft onderwerp van gesprek met de business: daar voelen ze regelmatig dat we niet snel genoeg gaan. Ook de Raad van Bestuur volgt de technologische ontwikkelingen en ziet veel mogelijkheden in de markt. Mijn rol is samen bepalen welke innovaties bijdragen aan onze strategische doelstellingen en wat nodig is om die te realiseren. Daarbij maken we keuzes in prioriteit, capaciteit en tempo. Diezelfde dynamiek herken ik bij veel collega-bedrijven.”
Denk je dat intensievere samenwerking tussen CIO’s kan helpen?
“Ja, wat mij betreft wel. Veel CIO’s staan voor vergelijkbare dilemma’s en uitdagingen. Ik spreek regelmatig met collega-bouwbedrijven en ben aangesloten bij het CIO Platform. Door ervaringen en kennis te delen, leer je van elkaar en kun je je inzichten aanscherpen of bijstellen. Zo hoeft niet iedereen opnieuw het wiel uit te vinden.”
Waar ben je trots op?
“Ik ben vooral trots op de organisatie die we samen hebben opgebouwd. Toen ik begon, lag de focus sterk op operationele IT. Inmiddels zijn we een sterke businesspartner en staat er een organisatie die klaar is voor digitalisering, data en AI. Ook hebben we de balans tussen interne en externe medewerkers verbeterd. Daarnaast ben ik bijzonder trots op de ontwikkeling van onze mensen. Ondanks grote technologische veranderingen zijn veel collega’s meegegroeid naar nieuwe rollen en verantwoordelijkheden.
Een belangrijke stap in die ontwikkeling was de volledige cloudtransformatie. Dat vroeg om duidelijke keuzes en daadkracht. Mijn sturing en vasthoudendheid hebben daarin het verschil gemaakt. Samen hebben we de transformatie tijdig gerealiseerd en de risico’s van verouderde technologie en aflopende ondersteuning beperkt.
Ik heb Dura Vermeer verder gebracht in zijn digitale ontwikkeling door technologie, mensen en business met elkaar te verbinden.”
