Genomineerd voor de CIO of the Year Award

Laura Klaver werkt sinds 2018 bij Thales Nederland. Begonnen als executive secretary klom ze op via verschillende rollen, waaronder enterprise information manager en chief data officer. Na een kort uitstapje startte ze begin 2023 als CIO. Sinds de geopolitieke verschuivingen van een aantal jaren terug ondervindt het bedrijf, dat veel defensie-gerelateerde opdrachten doet, forse rugwind. “Ik vind dat we, gezien alles wat deze organisatie van ons vraagt, een hell of a job neerzetten.”

Wat is momenteel de grootste opgaaf waar jullie organisatie voor staat?
“We zien al een aantal jaar een aantrekkende markt, dus wij zijn ons al enige tijd aan het voorbereiden op groei. We maken technisch hoogwaardige apparatuur, vaak op projectbasis, conform specificaties die de klant opgeeft. Waar onze grootste uitdaging zit, is het groeiproces versnellen. En daarbij afstappen van de customized-visie, om meer in series te gaan werken en meer gestandaardiseerde producten te leveren.”

“Dat gaat binnen de gehele Thales Group gepaard met een enorme business-transformatie. Er zijn meer mensen nodig, die we moeten opleiden. Er zijn veranderingen in werkprocessen en andere behoeften als het gaat om het IT- en datalandschap. Eigenlijk zijn wij ons complete bedrijf aan het transformeren terwijl de winkel open is.”

“Ervoor te zorgen dat die groei uiteindelijk de juiste effecten heeft en duurzaam is, is onze grootste uitdaging. Dat we ook voor de toekomst wendbaar zijn, om op te kunnen schalen, maar ook af te kunnen schalen, mocht dat nodig zijn. Vanuit het verleden zijn wij gewend heel veel vanuit ons eigen bedrijf in Hengelo te doen. We zien nu dat dat niet meer lukt. Dus om de snelheid en de kwaliteit te kunnen borgen, haken we ook bij onze internationale Thales-collega’s aan. Op deze manier kunnen we blijven voldoen aan de vraag van onze klanten.”

“Bij Thales werken mensen in het algemeen heel lang. We zien nu dat de eerste golf met pensioen is gegaan. Dus de transitie gaat ook om het up-to-speed brengen van nieuwe mensen en het extraheren van de kennis uit de hoofden van de oudgedienden en zorgen dat deze bij die nieuwe mensen terechtkomt. Het gaat ook over interne veranderingen om onze organisatie door te ontwikkelen. We verwachten meer van mensen en van onze producten, maar ook van de manier waarop we dit aanvliegen in ons projectmanagement.”

“En dan hebben we het ook nog over het interne organisatiebouwwerk. Hoe kunnen we organisatie optimaal inrichten om te kunnen voldoen aan de groei? Er zijn allerlei scenario’s waar we besluiten over hebben moeten nemen, en nog moeten nemen.”

“AI zit al jaren in onze producten verwerkt. Waar wij meer een uitdaging zien, is het implementeren en adopteren ervan in een snel veranderende organisatie waar we ook te maken hebben met defensie-regelgeving”

“Wij werken binnen software engineering en in IT al jarenlang agile. We zien nu een beweging waarin we toegaan naar een gecombineerde aanpak van agile en projectmatig werken. Agile komt soms met heel veel vrijheden. Een gebrek aan een goede agile structuur en de juiste competenties daarin kan leiden tot een gebrek aan commitment en duidelijkheid over wat je nu wanneer oplevert. We ontwikkelen nu een soort tussenvorm, in ieder geval binnen mijn IT-organisatie.”

Acceleratie van technologische en maatschappelijke ontwikkelingen maakt het er niet gemakkelijker op een transitie te plannen. Hoe houd jij je staande?
“Wij maken al jarenlang gebruik van technologie die het grote publiek nu echt leert kennen. AI zit bijvoorbeeld sinds jaren in onze producten verwerkt. Waar wij meer een uitdaging zien, is het implementeren en adopteren ervan in een snel veranderende organisatie waar we ook te maken hebben met defensie-regelgeving. Veel bedrijven zullen veel verder zijn met de adoptie van AI in hun interne organisatie. Maar dat is ook omdat wij na moeten gaan wat er mogelijk is onder onze soevereiniteitsprincipes.”

“Wat willen we eventueel met de technologie doen en wat vinden we verantwoord? Dat is iets waar wij heel goed naar kijken. Eerst aan de hand van dataclassificaties, vervolgens use cases. Wat voor AI-agent of oplossing versnelt het werk van onze medewerkers en vergemakkelijkt hun leven? Kunnen we deze toestaan in onze organisatie? Dat is elke keer de afweging die ik maak als CIO.”

“Maar die afweging maken we ook gezamenlijk met het managementteam van Thales. We maken nu bewust de keuze voor een pas op de plaats en kijken eerst wat de verdere ontwikkelingen zijn en of het zich daadwerkelijk terugbetaalt. En hoe we dat dan inpassen in een defensie-context.”

“Wij proberen onze mensen natuurlijk bij te scholen en te zorgen dat ze bijblijven. Ik denk dat er een groot gat zit tussen de generaties die volledig digitaal zijn opgegroeid en de generaties die dat niet zijn. En als je dan stagiairs met zulke frisse ideeën en inzichten ziet binnenkomen… ze denken op een heel andere manier, zijn compleet tech-native. Dan denk ik: dát zijn de mensen waar we van moeten leren. Dat is wel een omslag ten opzichte van hoe het altijd is gegaan. En ik ben zelf voor een groot deel opgegroeid met technologie.”

“Maar ondanks dat ik mijn leeftijd mee heb, ben ik gestart in vrij traditionele organisaties waarin technologie nog niet sterk aanwezig was. En dat heb ik wel in te lopen, en ik denk met mij heel veel mensen. Dus ik voel mij wel bij, maar gezien de enorme snelheid waarmee de ontwikkelingen gaan, heb ik daar ook hulp bij nodig. Reverse mentoring, dus.”

Zou intensievere samenwerking met peers je helpen deze ontwikkelingen het hoofd te bieden?
“Ja, ik doe dat ook al. Ik haal er meer waarde uit dan bijvoorbeeld een standaard training, een boek of ’teruggaan naar de modellen’. Dat is allemaal leuk, maar de praktijk werkt toch altijd heel anders. Ik zie de interactie met mijn collega’s [bij andere organisaties] echt als quality time. Om met elkaar over bepaalde problematieken te kunnen discussiëren, te horen hoe mensen ergens mee omgaan. Maar ook om kennis op te doen van andere technologieën of zaken die bij andere bedrijven spelen. Dat vind ik heel waardevol.”

“Ik werk ook samen met een researchorganisatie die mij wekelijks begeleidt en bijpraat over de technologische gebieden en marktontwikkelingen die voor mij relevant zijn. En ik ben aangesloten bij het CIO-Platform, omdat ik die uitwisseling heel erg waardeer en omdat die ook heel veel waarde heeft in mijn plannen.”

“Ik denk dat ik een servant leader ben. Ik vind het heel belangrijk om mensen de ruimte te geven hun eigen weg te bewandelen, binnen gestelde kaders”

“IT is bij Thales een global function geworden in 2019. Maar elk land en elke business unit heeft een CIO, dus we hebben een hele club bij elkaar. Wij bespreken elke twee weken belangrijke topics die wereldwijd spelen. We hebben verschillende werkgroepen waarin we focussen op bepaalde topics en technologieën. We hebben natuurlijk ook veel gemeen bij met name de defensie-entiteiten. Daar werkt het gewoon net even anders.”

Wat voor type leider ben je? Hoe zou je jouw leiderschap typeren?
“Ik denk dat ik een servant leader ben. Ik vind het heel belangrijk om mensen de ruimte te geven hun eigen weg te bewandelen, binnen gestelde kaders. Maar ik pas mij ook aan als ik merk dat dat niet werkt, of als mensen behoefte hebben aan een andere manier, of meer directheid of sturing. Dan spring ik daarop in.”

“Ik heb een groot team om me heen waar ik heel heel blij mee ben. Ik verwacht wel dat iedereen aan de belt trekt op het moment dat het even niet goed gaat of dat er bijgestuurd moet worden. Ik verwacht van mensen dat ze het aangeven wanneer ze vastlopen of tegen grenzen aanlopen – ook inhoudelijk. In essentie ben ik iemand die anderen heel graag vrij laat en vooral kaders stelt om het ultieme doel te bereiken en zorgt dat we daar niet van afwijken.”

“Maar ik weet dat, áls er wat gebeurt, ik een team heb waar ik voor honderd procent op kan terugvallen. Ze hebben mij niet nodig om iets op te lossen of om de juiste kant op te gaan. Dat is voor mij het allerbelangrijkste. Dan ben je in principe misbaar. En dat vind ik een heel prettige gedachte.”

Waar ben je trots op?
“Ik ben ontzettend trots op mijn team en op de organisatie. IT is en blijft een gebied waar altijd wordt gekeken naar efficiency’s en manieren om het allemaal net iets strakker af te stellen. Als ik dan zie in hoeverre wij dat hebben kunnen doen, kijkend naar de groei van de organisatie ten opzichte van de groei van het IT-personeel, waarbij onze bezetting nagenoeg gelijk is aan die van vóór de transitie van het bedrijf, dan zie ik dat wij intern óók transformeren. We zijn nog steeds in staat om creatief de juiste projecten en de operatie uit te voeren.”

“Dat heeft te maken met het scherpstellen op processen en werkwijzen, maar ook hoe mijn medewerkers zich opstellen. Van datacenters, servicedesk, applicatiebeheer tot cybersecurity, wij doen het allemaal zelf. Ik vind dat we, gezien alles wat deze organisatie – ook in de defensiecontext – van ons vraagt, een hell of a job neerzetten. En daar ben ik heel trots op.”

“We hebben een globale organisatie om op terug te kunnen vallen. Maar tegelijkertijd zijn wij wel soeverein. Ons defensie-onderdeel en ook de omgeving waarin we dat doen is toch het meest dominant. Dus wat wij uiteindelijk kunnen afnemen van de groep is beperkt. Eigenlijk komt het er op meer dat we allemaal lokale instanties hebben draaien en dat we toch heel veel beheer zelf doen. In die zin hebben we een soort dubbele IT-organisatie.”

CIO of the Year 2025

Op 25 november wordt de nieuwe CIO van het jaar verkozen. Ben je CIO of heb je een andere rol op C-niveau in IT of tech? Kom naar CIODAY2025! Meld je hier aan.