Binnenkort organiseren IT Executive en Accenture een sessie speciaal voor sourcingadviseurs, waarin adviesbureaus kunnen kennismaken met de propositie van Accenture. Dit is een partij die nog niet bij iedere adviseur op het netvlies staat als het om cloudadoptie en -migratie gaat. Tijdens de sessie zal Sjourd Wijdeveld, CIO van SHV Energy, ingaan op de cloud journey van het bedrijf, op de lessen die hij daaruit getrokken heeft, evenals op de samenwerking.

Hoe wordt de cloud journey van een organisatie een succes, maar dan wel voor de business? Wie naar de cloud migreert uitsluitend vanuit een visie op modernisering van technologie, zal moeite hebben een positieve businesscase aan te tonen. In elk geval zal het niet lukken om uit te leggen welke waarde de cloud nu voor de business biedt. Dit is in een notendop de uitdaging die Sjourd Wijdeveld, CIO van SHV Energy, onder ogen moest zien. IT Executive legde hem, vooruitlopend op de sessie, alvast wat vragen voor.

Hoe ziet de markt voor SHV Energy er uit, waar liggen de uitdagingen?
SHV Energy houdt zich traditioneel, al zeker 50 jaar, bezig met distributie van LPG. Vijf jaar geleden zijn we de eerste stappen richting niet-fossiele brandstoffen gaan zetten, zoals bio-LPG. Onze ambitie is om over circa 25 jaar in Europa en een jaar of tien later ook buiten Europa een 100 procent fossielvrij portfolio te hebben.

Daarnaast zijn we sinds vorig jaar bezig met dienstverlening op het gebied van efficiënter gebruik van energie. Zuinig zijn met elektriciteit en warmte verbetert onder de streep het resultaat van een organisatie en verlaagt tegelijkertijd de CO2-voetafdruk. Zo zijn we druk bezig met duurzaamheid en richten wij ons op decentrale energieopwek (zonne-energie) in India en diensten voor energie efficiency- en carbonreductie voor industriële organisaties in de EU en de VS.

Een tweede grote beweging binnen SHV Energy is die van een decentraal – circa vijftien business units in 25 landen – naar een meer centraal gecoördineerde organisatie, onder meer op digitaal gebied. Op het hoofdkantoor was er vier jaar geleden helemaal niks op het gebied van IT en ben ik als eerste CIO begonnen.

Ook werken we aan de gebruikerservaring van onze klanten, aan efficiency, voorspelbaarheid van leveringen en robuustheid, door middel van digitalisering. De laatste zijn we meer in de uitvoermodus gekomen. Onze wereldwijde digitalisering is een eind gevorderd.

Een belangrijk onderdeel van jullie digitale strategie is de migratie naar de cloud. Wat waren aanvankelijk de uitgangspunten van je cloudstrategie?
We waren op centraal niveau een greenfield. Ik hoefde dan ook geen rekening te houden met migratie: alles zou cloud-gebaseerd zijn. Geen discussies over lift & shift en dergelijke.

Aanvankelijk werd de cloud journey vanuit de techniek aangevlogen en werd de complexiteit te groot. Waar liep je tegenaan?
Eerst Office 365. Dat is op zichzelf eenvoudig genoeg, maar hoe moet je omgaan met authenticatie in een decentrale omgeving, hoe regel je toegang – denk aan latency, performance – hoe ga je om datamanagement en -recovery? Er kwamen veel vragen bij, terwijl de organisatie niet gewend was in wereldwijde standaarden te denken. Dat leidde tot stroperigheid. Ook was er veel integratie nodig, wegens de noodzaak aan te knopen bij vaak oudere lokale omgevingen, die er in allerlei smaken waren.

Ook was de business niet aangehaakt. Hoe merkte je dat?
Alles wat niet naar LPG ruikt, heeft sowieso minder affiniteit bij de business. Dat betekent dat niet goed duidelijk was wat digitalisering kan brengen. Ook bleek het lastig over de bühne te krijgen dat we aan de infra-kant veel achterstand weg te werken hadden. Dat betekent investeren, zonder dat er veel functionaliteit bij komt.

Je besloot toen hulp in te roepen. Waarom viel toen je keuze op Accenture?
We gingen te ‘hap-snap’ met onze ondersteuning om. We hadden wat freelancers, wat ondersteuning van ons zusterbedrijf Conclusion, et cetera. De stap zetten naar een wereldwijd platform vergde onder meer een forse inzet om migraties goed te laten verlopen. Ook wilden we een centre of excellence ontwikkelen en wereldwijd support kunnen bieden. We hadden een partij nodig die bij dit alles kon helpen en op de juiste schaal kan opereren.

We zijn begonnen met de definitie van de kavels, met hulp van Quint: infra, netwerk, Office 365. Halverwege 2020 hadden we een goed beeld van wat we wilden. Met het oog op de wereldwijd te bieden service keken we, om het proces te versnellen, naar een aantal grote partijen waarmee we al samenwerkten.

Accenture viel op door de mate van innovatie die het in de dienstverlening bood en de slimheid waarmee het onze business-uitdagingen wist te vertalen in een aanpak. Accenture was ook bereid samen met ons de businesscase per land en per journey mee te ontwikkelen. Het ging dus niet zitten wachten tot wij een pakketje op hun bureau zouden neerleggen. Commercieel was het aanbod van Accenture ook wat scherper – niet onbelangrijk.

Welke aanpak stelde Accenture voor?
We begonnen met een inventarisatie van wat nodig is. De volgende stap was een herijking van de architectuur van het platform, de basis voor onze nieuwe centrale IT-services. Vervolgens pakten we de migratie van de legacy naar die architectuur op. Deze drie stappen hadden we als organisatie zelf ook nog aangekund, maar nu begonnen we met het opzetten van de eerste cloudmigraties van de verschillende landen, waarbij we Accenture nodig hadden. Voor die migraties wordt nu een draaiboek ontwikkeld, met daarin de businesscase, de delivery en vervolgens het controleren van die businesscase.

Wat is nu de status?
In Amerika en Duitsland zijn we nu met de eerste pilots bezig. Ik hoop dat we dat medio Q2 wel in een standaard aanpak kunnen gieten, voor de standaard migraties, zodat we weten welke datapunten we nodig hebben voor de businesscase, voor het inschatten van de kosten en het beoordelen van de migratie.

Op centraal niveau staat nog een migratie van een oude naar een nieuwe Azure stack op stapel, die vrij omvangrijk is. De eerste transities in de diverse landen zijn nu in het intake-stadium. Daarbij ben ik, zoals gezegd, geen voorstander van lift & shift. Er moet echt een upgrade of een consolidatie plaatsvinden.

De business is nu wel aangehaakt?
Zeker, dat begint te komen. We hebben de samenwerking met Accenture op board-niveau echt goed neergezet en duidelijk gemaakt hoe de cloudtransitie in de digitale strategie past.

Op het niveau van de business units zijn er wel verschillen in de mate waarin men ervoor openstaat. Dat kan ook te maken hebben met de afstand die men ten opzichte van het hoofdkantoor voelt, vanuit de traditie van een decentraal bedrijf. Soms moet je daarom wat meer uitleggen. We regeren niet per decreet en moeten echt met een goede businesscase komen.

Sessie

Tijdens de sessie op 28 april zal Sjourd Wijdeveld de lessen die hij heeft geleerd delen en ook ingaan op de samenwerking met Accenture. Er is volop gelegenheid vragen aan Accenture te stellen en te discussiëren. Ben je sourcingadviseur? Meld je dan nu aan voor deze interactieve kennissessie!

Sjourd Wijdeveld

Sjourd Wijdeveld heeft een bijzondere rol bij SHV Energy: als management board member is hij zowel CIO als verantwoordelijk voor de wereldwijde innovatie en het portfolio duurzame brandstof. Zijn carrière in de IT voerde hem eerder langs Wavin, Walters Water Technology, Philips Telecom, meerdere startups en, als eerste, AkzoNobel.

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Als hoofdredacteur was hij van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen, onlines en congressen. Vanaf 2001 was hij communicatieadviseur en hoofdredacteur van diverse media bij Ten Hagen & Stam en Sdu Uitgevers. Sinds 2008 is hij actief bij ICT Media (bladen, online, onderzoeken en events) en tevens eigenaar van Contact Media, producent van content voor de IT-sector.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam