Bob de Leeuw had altijd al affiniteit met IT. Begonnen als docent wiskunde en aansluitend programmeren, miste hij de ontwikkeling van het vak. Na een periode als ontwikkelaar groeide hij door tot manager en projectleider in de aanbod- en vraagzijde. Een studie informatica en een MBA brachten hem verder in management en consultancy. Uiteindelijk werd hij CIO bij Riwal, dat medio 2024 door Boels werd overgenomen. Sinds dit voorjaar zit hij daar ook in de General Management Board. En nu is hij genomineerd voor de CIO of the Year Award.

Wat is de grootste opgave waar jullie organisatie voor staat?
“Sinds de oprichting in 1977 is Boels gegroeid van een lokaal verhuurbedrijf naar een van de grootste verhuurbedrijven in Europa. Deze ontwikkeling, door organische groei en overnames, heeft verschillende werkwijzen, processen en systemen samengebracht: naast verhuur van gereedschappen en machines ook veel speciale diensten voor specifieke sectoren. Daarbij komt complexiteit naar boven: in processen, organisatiestructuren en systemen.

Hoe maken we het eenvoudiger? Aan de ene kant wil je standaardiseren vanuit het hoofdkantoor. Maar zonder dat er een procesbureaucratie ontstaat waardoor de lokale vesitigingen – depots – het moeilijker krijgen. De depots zijn voor veel klanten het eerste aanspreekpunt, ze kunnen producten direct ophalen, ook grotere machines als hoogwerkers. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de processtappen en handelingen die we vanuit het hoofdkantoor opleggen, het lokale proces en het ondernemerschap niet stroever maken?

De uitdaging is om lokaal de snelheid van een speedboot te behouden, terwijl we het moederschip steeds verder automatiseren en standaardiseren. We zijn juist krachtig geworden door lokaal ondernemerschap. Maar je wilt de waste van alle processen die niet dicht bij de klant zitten lokaal wegnemen, door finance, fleet-inkoop, IT en HR te centraliseren, zodat lokaal gericht kan worden op de operatie.

We zijn recentelijk een programma begonnen: Make Rental Easy, met een outside-in-benadering van alles wat wij doen. We gaan de processtappen en systemen die nodig zijn voor de verhuur eenvoudiger maken voor medewerkers in de depots. Boels moet van een productgerichte verhuurder een transitie maken naar een verhuurder van oplossingen. Daarvoor moeten we de medewerkers en de organisatie gereedmaken.

“De uitdaging is lokaal de speedboot te behouden, terwijl we het moederschip verder automatiseren en standaardiseren”

Riwal was ongeveer zeven keer kleiner, dus IT zat heel dicht op de operatie. Bij Boels is er bij de IT-afdeling meer afstand. De IT-collega’s kwamen weining in een depot. Ik kreeg heel vaak te horen: de business bepaalt, wij voeren uit. Als oud-consultant kon ik dat niet geloven. Je moet juist in gesprek met de business, hun uitdagingen begrijpen en proactief meedenken en suggesties doen. Als IT’er moeten we de bedrijfsprocessen leren kennen, begrijpen en doorgronden.

Maar niet iedereen in de operatie weet wat IT kan doen om hen verder te helpen. De uitdaging is dan om die afstand kleiner te maken en de IT-afdeling meer outside-in te laten denken. Dus in plaats van een gevraagde oplossing te implementeren, doorvragen. Om samen tot de juiste oplossing te komen. Daarin heb ik bij de IT-afdeling veel tijd gestoken. Ik heb er mensen op gecoacht en samen met de afdeling operational excellence de governance verscherpt, om investeringen te doen die de meeste businesswaarde opleveren.”

Hoe zou je jouw leiderschap typeren?
“Ik ben een enorme sportfanaat. Ik heb op hoog niveau gevoetbald en ben ook aardig ver gekomen met judo. Dus ik hou van sportmetaforen. We hadden door de overnames vijf afdelingen die met IT & digital bezig waren en daarvan hebben we één centrale IT-afdeling gemaakt. Samen met mijn MT heb ik de toekomstvisie en IT-strategie opgesteld, goed gekeken naar wat voor talenten er waren en hoe je die het beste inzet. Wij zijn nu stappen aan het zetten om onze executiekracht en professionaliteit naar het volgende niveau te brengen. Wat voor soort leiderschap is dat? Transformationeel? Ik vind het heel belangrijk om mensen te laten zien waar we naartoe gaan en waaróm: wat het oplevert. En dan kom je al snel op woorden als verbinder. Net als bij een voetbalteam moet je de juiste mensen bij elkaar brengen. Als coach reflecteer je en stel je vragen. Dat is een beetje mijn stijl.”

De CIO-rol is ook aan het veranderen. Hoe zie jij dit?
“Het hangt van het type bedrijf en de grootte af waar de nadruk ligt. Door de overnames hebben we afgelopen periode tijd gestoken in de consolidatie en standaardisatie van de systemen en applicaties, zodat de organisatie verder kan groeien. Fit for growth. Naast dingen op orde brengen voor een schaalbare applicatie-infrastructuur, word er als CIO ook van je verwacht dat je nieuwe technologie inzet voor innovatie en digitalisering en dat je meedenkt met business-vraagstukken.

Ben je verder in die transformatie, zoals mijn vroegere collega Aart Rupert van Damen Shipyards, dan kun je je gaan richten op de businesskant. Aart is als CDO opgeschoven naar de business en het fysieke product, met zaken als een digital twin en connected ships. Destijds lag bij Damen de focus op het opzetten van de IT-afdeling en het professionaliseren van het applicatielandschap. Maar dit is per bedrijf en sector verschillend.”

Technologische ontwikkelingen zijn bijna niet meer bij te houden. Hoe scheid je het kaf van het koren?
“Recentelijk heb ik een IT-update gegeven bij de Raad van Commissarissen en daar kreeg ik dezelfde vraag. Je ziet bij alle technologieën dezelfde patronen terugkeren. Je ziet eerst een hype, iedereen vindt er wat van, maar niemand weet precies wat het is. Daarna komen de experts met hun publicaties, terwijl bedrijven nog niet weten hoe ze ermee moeten starten.

Vervolgens zie je experimenten: ‘vuurpijlen’ in de vorm van use cases, maar nog geen fundament. Dat zie je nu ook bij AI. En dan spelen dezelfde zaken als security, privacy en andere vormen van betaling en afrekening. Zoals eerder met de introductie van cloud: betalen per dataset of per gigabyte. Nu zie je dat met token-afrekening bij AI. Hier vervolgens over sparren met je peers, helpt enorm.

Wij stellen, samen met de business, steeds drie vragen: lost deze technologie een businessprobleem op? Kunnen we het, in plaats van alleen bij één business unit, ook bij andere toepassen? En welke businesswaarde levert het dan op? Als die antwoorden niet duidelijk zijn, laten we het even aan ons voorbijgaan.

Bij Boels hebben met de verhuur van fysieke machines met veel sectoren te maken: de bouw, civiele techniek, industrie, infrastructuur, facilitaire diensten en evenementen. Elke sector heeft zijn eigen digitale volwassenheid en karakteristieken. Heel anders dan bij high-tech-bedrijven, pensioenfondsen of banken. Maar wat hetzelfde is, is dat Boels materieel beschikbaar maakt voor iedereen, waar en wanneer het ook maar nodig is.

“Wij stellen, samen met de business, steeds drie vragen: lost deze technologie een businessprobleem op? Kunnen we het ook bij andere units toepassen? En welke waarde levert het dan op?”

Dus je past je digitaliseringsstrategie, digitale productie en diensten aan de sector en de klantbehoeften aan. Dat is heel anders dan een bedrijf dat digitale producten als core business aanbiedt. Zo’n bedrijf moet veel sneller inspringen op nieuwe technologie. Maar van de succesverhalen kunnen wij veel leren.

Ik kijk en lees heel veel en probeer alles te volgen. Aan de andere kant moet je het event-aanbod van IT-bedrijven een beetje buiten de deur houden, anders vult dat je complete agenda… Daarom ga ik heel selectief naar sessies van softwareleveranciers of beurzen, want dan levert dat het meeste op. Gelukkig heb ik ook een aantal mensen binnen Boels die op dit gebied veel harder gaan dan ik ooit. Dat is mooi om te zien.”

Denk je dat intensievere samenwerking tussen CIO’s kan helpen?
“Ja, we hebben nu ook, via het CIO Platform Nederland, veel sessies met elkaar. Ook de CIO’s van onze klanten of concurrenten kom je daar tegen. Wat ik heel mooi vind, is dat wij dit durven. Dat had ik eerder, als IT-consultant, veel minder beseft. Laatst hebben we bij een van de peers een sessie gehad. En dan doen we dat met de deuren dicht. Dan vertelt een CIO over het probleem dat speelt binnen zijn organisatie. En dan krijgt hij van tien CIO’s gratis advies, waar je bij een management consultancy 250 euro per uur voor betaalt. En door de gesprekken hoor je vooral hoe dingen elders zijn aangepakt. Dat is zeer waardevol; je leert er enorm veel van.

Maar de waarde zit voor mij ook in de mensen die je om je heen verzamelt. Nieuwe talenten die kennis en ervaring brengen. Maar ook het selectief kiezen van je suppliers en partners. We zitten midden in een outsourcing-traject naar een grote IT-partner. Daardoor krijgen we ook een technologie-push die we alleen niet hadden kunnen bereiken.”

Waar ben je trots op?
“Ik heb bij Boels laten zien dat technologie geen op zichzelf staand onderwerp is. IT werd vaak gezien als een cost center dat maar moest leveren. Ons IT-team was heel erg gericht op de harde kant: infrastructuur, werkplekken en applicaties. De vraag welke businesswaarde een applicatie oplevert, werd te weinig gesteld. De omschakeling hebben we gemaakt, maar we zijn er nog niet. Sessies, townhalls en coaching helpen om bewustwording te krijgen.

Ik noem dat outside-in-denken en daarop ben ik heel bewust aan het sturen. De echte transformatie zit niet in technologie. Transformatie ligt op de route tussen louter oplossingen implementeren naar businessproblemen begrijpen, doorvragen en samen de juiste oplossingen realiseren. Dat mijn mensen bij IT daardoor ook hun verantwoordelijkheid hebben gepakt, daarop ben ik het meest trots.”