De meerderheid van de Nederlandse bedrijven beseft heel goed dat ze moeten vernieuwen. “Ze zien naast nieuwe concurrenten ook de nodige dynamiek in de vorm van nieuwe toetreders, onzekerheid rond regulering en het toenemende belang van data”, zegt de vooraanstaande Erasmus-bedrijfskundige Henk Volberda onder meer naar aanleiding van zijn recente Business Model Innovation Scan onder de top 100 Nederlandse CIO’s. De technologieleider heeft een duidelijke rol in het verwezenlijken van die verandering.

Het gevoel van urgentie is er. Tegelijk waarschuwt Henk Volberda de huidige IT-beslissers dat het implementeren van nieuwe technologie alleen niet genoeg is. “Bedrijven zullen ook hun hiërarchie en processen moeten aanpassen, de verkokering tegengaan, gaan werken met zelforganiserende teams en eventueel nieuw talent aantrekken. Het benodigde integrale transformatieproces behelst veel meer dan alleen technologie. Dat besef moet nadrukkelijker op de radar komen.”

“De CIO heeft hier een duidelijke rol in. Wanneer hij of zij die transformerende rol niet pakt, zullen besturen gaan nadenken over het aanstellen van een chief digital officer of een andere veranderaar. Los van de vraag wie het eigenaarschap pakt, kan niemand een dergelijke transformatie in z’n eentje verwezenlijken. Er is altijd samenwerking nodig met bijvoorbeeld marketing, verkoop, HR en andere functies”, stelt de deskundige. “Maar ook met leveranciers en misschien zelfs concurrenten.”

Heruitvinden

Een van de kenmerken van de aanjagers van digitale disruptie en dito ontwikkeling is dat deze bedrijven en hun leiders in staat zijn om hun businessmodel aan te passen aan de nieuwe tijd. “Organisaties moeten zich voortdurend heruitvinden”, aldus de professor Strategisch Management en Ondernemingsbeleid, die onlangs tijdens de pre-conference van CIODAY 2018 in de Amsterdamse Beurs van Berlage een presentatie gaf voor ruim honderd leden van het CIO Platform Nederland.

“Juist die ‘valleys of rest’ kunnen heel snel verstoord worden”

Voor de meeste bedrijven en hun leiders is het omgaan met verstoring een van de grootste uitdagingen van het moment. Die disruptie zit ’m voor een groot deel in het feit dat businessmodellen rond producten plaatsmaken voor platformen die transacties tussen meerdere partijen faciliteren. Een belangrijk verschil is dat de waarde niet zozeer afkomstig is van het geleverde product, maar van het netwerk op basis waarvan het product geleverd wordt. Ook het ontsluiten van data rond traditionele producten en diensten is een belangrijke trend. “Het opvallende is dat de grootste bedrijven van deze tijd technologie- en platformbedrijven zijn”, aldus Volberda, die daarmee alvast een steentje in de vijver gooit.

Revoluties

De RSM Erasmus-professor toont vervolgens de economische veranderingen sinds het einde van de achttiende eeuw, door stil te staan bij de eerste tot en met de vierde industriële revolutie. Dus van de introductie van door stoomkracht aangedreven industrieën, via de kennismaking met elektriciteit en de eerste productielijnen, naar het gebruik van IT en elektronica, en ten slotte de onderling verbonden systemen die zo kenmerkend zijn voor de huidige tijd.

De ontwikkeling van de nieuwe connected economie wordt aangejaagd door alom beschikbare technologieën. “Dit zal van grote invloed zijn op diverse sectoren”, vertelt hij. “Maar ook op de samenleving als geheel. Kennis zal bijvoorbeeld veel sneller verouderd zijn. Daardoor zullen wereldwijd miljoenen banen verdwijnen, maar er zullen ook heel veel nieuwe banen en beroepen bij komen.”

Ontkenning

Veel bedrijven en hun leiders verkeren volgens Volberda echter nog in een fase van ontkenning. “Van die kant valt dus weinig te verwachten als het aankomt op businessmodel-innovatie.” Dergelijke organisaties zitten in een zogeheten ‘businessmodel-val’. Ze blijven investeren in hun bestaande activiteiten en markten. Nieuwe technologieën of mogelijkheden worden ingezet om het oude te verbeteren. Daartoe luistert men vooral naar de bestaande klanten. “Een vorm van ‘fixatie’, die in veel gevallen betekent dat je als organisatie in de ontkenningsfase verkeert.”

Volberda waarschuwt: “Juist die ‘valleys of rest’, dus de sectoren die op het eerste gezicht heel rustig en stabiel lijken, kunnen heel snel verstoord worden. Neem de horloge-industrie; die is binnen enkele jaren behoorlijk verstoord door de Apple Watch.”

Experimenteren

Volberda noemt Kodak illustratief voor de genoemde fixatie. Dit ooit reusachtige Amerikaanse bedrijf stond vooraan bij de ontwikkeling van digitale fotografie, maar door vast te houden aan bestaande technologieën, routines, verbeteringen en klanten verhinderde men een doorbraak. De partijen die het wel aandurven, richten zich daarentegen op alles wat nieuw is, inclusief een mindset die gericht is op experimenteren.

Het lijkt dus verstandig om nieuwe dingen te proberen, en met deze experimenten nieuwe klanten te werven. Businessmodellen hebben immers niet het eeuwige leven. Zodra het ene is uitgewerkt, kun je immers maar beter iets nieuws gereed hebben. Organisaties kunnen hun model bijvoorbeeld ‘repliceren’, zoals McDonalds dat doet met de uitrol van telkens nieuwe vestigingen volgens hetzelfde concept. Daarnaast zijn er bedrijven met een zogeheten ‘dual focus’, door twee businessmodellen naast elkaar te laten bestaan – neem KLM dat met Transavia ook een prijsvechter binnen de gelederen heeft.

Kloksnelheid

Wellicht de moeilijkste optie is ‘businessmodel-renewal’, waarvan Apple, Google en het Nederlandse DSM enkele aansprekende voorbeelden zijn. Laatstgenoemde bedrijf transformeerde zich sinds de oprichting in 1902 van staatsmijn via bulkmaterialen naar fijnchemie op het gebied van gezondheid, voeding en materialen. Volberda: “Het is een vorm van vernieuwing die op korte termijn misschien niet het meeste oplevert, maar over de langere termijn de meeste waarde brengt.”

Voor welk van de vier typen businessmodel-innovatie je kiest, maakt volgens Henk Volberda eigenlijk niet uit. Het gaat er vooral om dát je kiest. Er is volgens de hoogleraar overigens geen ‘goed’ of ‘fout’. “Wat je doet hangt af van je rol in de markt en je businessmodel. Niet iedere sector draait immers op dezelfde kloksnelheid.” Niettemin kennen alle bedrijven businessmodel-lifecycle vergelijkbare stadia: na renewal volgt na enige jaren replication en fixation. In de laatste fase wordt veelal de daling ingezet. Vandaar dat bedrijven idealiter pakweg elke vijf jaar een nieuw businessmodel achter de hand hebben, dat dezelfde cyclus doorloopt.

Turbulent

Volberda onderzocht zoals gezegd recent de urgentie en status van businessmodel-innovatie door de top 100 CIO’s van de grote Nederlandse bedrijven te ondervragen. Eerder deed hij een veel uitgebreider onderzoek onder 10.000 Nederlandse ondernemingen in diverse sectoren. In het boek Reinventing Business Models: How Firms Cope with Disruption staan alle bevindingen op een rijtje.

Hij plotte de organisaties op de assen competitieve druk (verticaal) en omgevingsdynamiek (horizontaal). Hoewel een groot deel van de Nederlandse top-CIO’s in een redelijk veilig en stabiele situatie opereert, bevindt pakweg een kwart zich reeds in turbulente wateren.

“Aan de randen van de markt zijn de nieuwe toetreders al actief”

Wanneer dezelfde organisaties geprojecteerd worden in een matrix van focus op de genoemde fixation, renewal, dual focus en replication, valt op dat van echte fixatie in Nederland zelden sprake is. Relatief veel bedrijven hebben daarentegen een dubbele focus. Volberda: “Denk aan het ontsluiten van grote hoeveelheden data, waardoor gewone bedrijven toegaan naar een meer duaal businessmodel.”

Renewal en replication zijn hier iets minder zwaar vertegenwoordigd. Pure renewal komt volgens Volberda in Nederland sowieso zelden voor. Kennelijk houdt het gros van de vernieuwers ook vast aan het oude.

Leiderschap

Die businessmodel-innovatie wordt zoals gezegd mede mogelijk door nieuwe technologieën, maar er is beslist meer. Ook andere vormen van aansturing en moderne organisatievormen met crossfunctionele en zelfsturende teams zijn cruciaal. Daarnaast worden idealiter nieuwe vormen van samenwerking omarmd, zoals cocreatie met partners of leveranciers.

Ook de juiste organisatievorm is belangrijk: het ideaal is een ‘holocratie’ die zich kenmerkt door meer vloeibare structuren, zich continu ontwikkelende rollen, zelforganisatie en klantgerichtheid. Ook cocreatie met klanten, leveranciers en zelfs met concurrenten is belangrijk, zoals ook DSM (‘proudly found elsewhere’) en P&G (‘connect & develop’) proclameren.

Succesfactor

“Met name bij replication en renewal is het management een belangrijke succesfactor”, vervolgt Henk Volberda. “Daarom is de inbreng van de CIO bij een dergelijke businessmodel-innovatie cruciaal om deze te realiseren of mogelijk te maken.” Naast leiderschap zijn de acceleratoren cultureel en institutioneel van aard: transformationeel leiderschap, de juiste bedrijfsidentiteit, een innovatieve cultuur, interne samenwerking en de juiste governance. Kennisabsorptie, het luisteren naar klanten zorgt ervoor dat het bedrijf qua producten en karakteristieken adaptief blijft aan de omstandigheden.

De Erasmus-deskundige ziet in getransformeerde bedrijven een ander type leiderschap. “Zulke organisaties opereren op twee of meer snelheden. Het tweede, nieuwe businessmodel gaat heel snel. Dat vraagt om mensen met een andere achtergrond dan het transactionele leiderschap dat resultaat- en procesgericht de traditionele business managet. Zo kan het bestuur een team mensen de opdracht geven om te experimenteren het bestaande businessmodel te verstoren. Je moet dit kunnen en durven managen.”

Innovatievormen

Vervolgens staat de onderzoeker stil bij zijn ‘business model innovation matrix’, met vier vormen van innovatie die van toepassing zijn op de onderzochte Nederlandse bedrijven. Hier worden bedrijven geplot op de assen businessmodel-replicatie (onder), businessmodel-vernieuwing (boven), strategiegedreven (links) en klantgedreven (rechts). Het levert van linksonder met de klok mee de kwadranten ‘exploit & improve’ (linksonder – strategische replicatie), ‘explore & dominate’ (linksboven – organisatiebrede vernieuwing), ‘explore & connect’ (rechtsboven – focus op nieuwe klanten) en ‘exploit & connect’ (rechtsonder – link met bestaande klanten) op.

De meeste onderzochte bedrijven bevinden zich in de kwadranten linksboven en rechtsonder. “De matrix kan inzicht geven in de noodzaak om het businessmodel te verbeteren of te vernieuwen. De vraag is of dit moet gebeuren vanuit een vooraf gedefinieerde strategie of dat het meebewegen met de belangrijkste klanten volstaat.”

J-curve

De eerdergenoemde platformbedrijven zijn in de ogen van de Erasmus-hoogleraar interessant, maar geenszins de heilige graal. “De transformatie van een lineair naar een platform-businessmodel is slechts een van de mogelijke transformaties, waarbij het winnende platform doorgaans als enige overblijft. Onder de radar zijn diverse Nederlandse bedrijven volgens hem drukdoende met het ontwikkelen van een eigen platform. Bijvoorbeeld een maakbedrijf dat op basis van sensoren predictive maintenance kan doen of het ketenproces optimaliseren.”
Daarvoor moeten ze veelal wel door de gevreesde J-curve.

“Wanneer je start met een platformmodel heb je aanvankelijk een fase van mindere prestaties en verhoogd stressniveaus bij de medewerkers. Dat is bij een verandering van focus bijna niet te vermijden. Je hebt naast de lef ook de tijd en ruimte voor nodig om die pijn te kunnen lijden. Dat moet je als leider van een transformerend bedrijf allemaal meenemen.”

Signalen

Tot slot: bedrijven doen er verstandig aan de vernieuwing in te zetten alvorens de financiële resultaten daar aanleiding toe geven. “Want dan ben je te laat”, aldus de deskundige. Links van de zichtbare, gekantelde S-curve – die van de financiële performance – is er al een nieuwe, vaak onzichtbare S-curve die de strategische positie weergeeft. Deze curve is veelal ruim eerder ‘over de top’. In het ideale geval vernieuwen bedrijven rond de piek van de verborgen ‘S’ hun businessmodel.

“Aan de randen van de markt zijn de nieuwe toetreders al actief”, besluit Volberda. “Bij het stug vasthouden aan het bestaande model, zal uiteindelijk toch de daling inzetten. Beter is het dus te kijken naar andere dan financiële signalen, zoals het opduiken van nieuwe concurrentie, het vertrek van kenniswerkers en het uitblijven van veranderingen in de top.” De Nederlandse IT-leider is gewaarschuwd.

Fotografie Roelof Pot

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam