Dubbele ‘gap’ verhindert benutten business technology

Inzet slimme technologie vraagt vooral gedragsverandering

0

Veel leiders op directieniveau zijn zich inmiddels bewust van de onvermijdelijke impact van technologie. CIO’s worden gedwongen om uit hun comfortzone te stappen. Industriële spelers op het gebied van robotica en wetenschapsinstellingen bundelen de krachten en investeringen in robotics en big data stijgen in 2017 met double digits. Maar juist nu er zo veel strategische aandacht is voor de impact van technologie, lopen organisaties tegen nieuwe uitdagingen aan.

Het proces van het vertalen van technologie naar concrete toegevoegde waarde heeft vooral een technische focus. Het ontbreekt aan een verandervisie die de menselijke factor centraal stelt. Zo ontstaat een ‘dubbele gap’. Het blindstaren op technologie en het uitblijven van duurzame implementaties voorkomen dat organisaties de volledige waarde uit technologie halen.

Een verandervisie op de inzet van technologische vernieuwing, zoals big data en robotics, houdt ook rekening met de menselijke kant. Het succes van technologie is niet volledig te vatten in nulletjes en eentjes. Zo’n visie voorkomt de anders onvermijdelijke dubbele gap en kijkt naar gedrag, maatschappelijke consequenties en neemt zelfs de herdefinitie van werk mee.

Laat je fantasie de vrije loop

De toepassing van big data en slimme robots inspireren tot fantasierijke experimenten met mogelijk enorme business-impact. Denk aan customerservicebots die zelfstandig als een nieuwe eerstelijn fungeren en 50 procent van je klanten helpen. Of aan een inkoopalgoritme voor een hamburgerketen die inkoopaantallen afstemt op weervoorspellingen.

De focus ligt hier echter te vaak op de technische kant van het verhaal. Op de CIO-agenda pronkt jargon als data-
lakes, machine learning, self-service data exploration, nieuwe datasources (zoals tekst, stem, video en afbeeldingen) en de beschikbaarheid van realtime data. De agenda lijkt op een wensenlijstje dat je voor Sinterklaas maakt: je zet er zoveel mogelijk op wat je graag wilt hebben, wetend dat je niet alles kunt krijgen.

Technologisch succes is niet volledig te vatten in nulletjes en eentjes

Of het nu gaat om de toepassing van big data in retail of robotics in de financiële sector, grofweg wordt er gedacht in drie stappen:

  • We hebben als directie bepaalde strategische doelen.
  • Ten behoeve van de realisatie van strategische doelen laten we slimme technische oplossingen ontwikkelen.
  • De slimme technologie rollen we uit in de organisatie.

Een traditionele top-down veranderaanpak (zie figuur 1) die je ondanks de mensen op de werkvloer uitrolt, onderschrijft dit denken. Het succes van businesstechnologie en nieuwe toepassingen ontstaat echter niet ondanks, maar juist dankzij de mensen op de werkvloer.

Figuur 1: Top-downaanpak uitrol nieuwe technologie

Stel dat een organisatie haar data op orde heeft. De datakwaliteit is voor 99 procent accuraat en de organisatie beschikt zelfs over een slim team met datascientists. Ondanks al deze investeringen kan een organisatie met twee verschillende gaps worden geconfronteerd. Die dubbele gap ontstaat doordat er geen heldere visie is op hoe de technologie succesvol kan worden geïmplementeerd.

Om deze reden is het essentieel een verandervisie te ontwikkelen die synchroon loopt met de agenda van de CIO. Alleen zo kunnen organisaties nieuwe businesstechnologieën volledig tot hun recht laten komen. Immers, we leven echt nog (lang) niet in een wereld waar alleen robots nog het werk doen.

Gap 1

De eerste gap ontstaat aan de vraagkant bij de business waar teams en afdelingen vaak niet in staat zijn om hoogwaardige vragen te stellen om hun eigen prestaties te verbeteren met behulp van bijvoorbeeld big data of robotics. Organisaties die hun prestaties willen verbeteren, denken nog vaak in termen van een ultieme oplossing die in één klap alles verbetert. Deze misvatting mondt vaak uit in buitensporige investeringen in grootscheepse IT-systemen, de acquisitie van een ander bedrijf of een duur leiderschapsprogramma. Vergelijk het met het nemen van een huisdier als je relatie niet meer lekker loopt. Kortom: het zijn lapmiddelen en zeker geen remedie tegen een eenmaal ingezette neerwaartse spiraal. Dergelijke oplossingen zijn geboren uit noodzaak en niet vanuit een visie, daadkracht en wilskracht.

Continu prestaties verbeteren en niet meer uit noodzaak handelen vraagt om wendbare teams. Agile, zo heet dat tegenwoordig in de volksmond. Agile teams voelen eigenaarschap en komen proactief met verbeteringen. De zogenoemde lean-filosofie omarmt het verbeterperspectief vanaf de werkvloer. En dit perspectief geldt net zo goed bij het toepassen van technologieën die prestaties verbeteren.

Het verzamelen van eindeloos veel data en van daaruit proberen oplossingen te ontwikkelen, is een aanpak die vaak doodloopt. De magie ontstaat pas als teams wél die relevante en hoogwaardige vragen stellen om hun prestaties te verbeteren. Deze ‘pull-factor’, gecombineerd met de kwaliteiten van dataspecialisten, opent pas echt de deuren naar het benutten van nieuwe technologische mogelijkheden.

Gap 2

De tweede gap ontstaat aan de adoptiekant. De organisaties trappen in de ‘pilot-trap’. Hoewel de slimme technologieën met behulp van pilots, experimenten en proof of concepts ruimschoots zijn bewezen, blijft de duurzame implementatie ervan uit. De toepassing van nieuwe innovatieve oplossingen binnen de organisatie stagneert. De eerste en de tweede gap versterken elkaar ook nog eens: als de ene bestaat, zal de tweede een sterkere negatieve impact hebben op het succes van businesstechnologieën. De weerstand tegen verandering wordt bijvoorbeeld versterkt door het ‘not invented here’-syndroom.

Bij de implementatie van verbeteringen speelt verandermanagement een belangrijke rol. Hiermee wil ik niet suggereren dat verandering honderd procent te managen is, maar het richt wel je aandacht op een breder spectrum dan alleen de techniek. Zo zijn de grote banken in Nederland momenteel bezig met het introduceren van robots bij hun teams. Wetenschappelijk onderzoek naar de kaders bij succesvolle introductie van robotics suggereert dat mensen op de werkvloer vooral behoefte hebben aan antwoorden op vragen over:

  • de baanzekerheid en het salaris;
  • effecten op functies en rollen;
  • de consequentie voor de huidige (besluitvormings)processen;
  • de inzet van demonstraties en gebruikersverhalen.

De introductie van realtime dashboarding heeft bijvoorbeeld geen zin als je resultaten wekelijks bespreekt. Functies kunnen door robotisering bijvoorbeeld veranderen van ‘het zelf doen’ naar ‘het observeren van activiteiten’, waardoor medewerkers minder werkplezier kunnen ervaren.

Praktijkvoorbeelden

Een mooi voorbeeld is te vinden bij een Nederlandse bank die een verandervisie doorvoert bij de introductie van robotics. Een proof of concept zorgt voor besluitvorming aan de top van de bank. Daarna is een selecte groep medewerkers vanuit de teams opgeleid in het toepassen van robotics. Zij leren laag-complexe programmeertaken uit te voeren om robots aan het werk te zetten.

De mensen op de werkvloer komen aan de hand van praktijkervaring op de werkvloer zelf met suggesties om de prestaties te verbeteren. De teams voelen zich betrokken omdat ze vanaf de start van het project betrokken zijn.

Parallel werken IT-specialisten aan geavanceerde features van de robots die beschikbaar worden voor de teams. Effectieve implementatie van zowel slimme algoritmes als robots vraagt dus om gedragsverandering. Deze ontbrak helaas in het volgende voorbeeld.

Een datateam had een mooi algoritme ontwikkeld dat verkoopmedewerkers suggesties aan de hand deed. Zo kregen ze de meest haalbare verkoopkansen voor een specifieke klant voorgeschoteld. De oplossing was robuust en de datakwaliteit op orde. Er waren interactieve interfaces en dashboards ontwikkeld en er verschenen zelfs op het juiste moment pop-ups die hiervoor speciaal waren ontwikkeld en geïnstalleerd.

Echter, medewerkers klikten de pop-ups blindelings weg en bleven ook ver bij de dashboards vandaan. Ze bleven doen wat ze altijd al deden, snapten niet precies hoe het algoritme hen zou helpen. De incentives waren bovendien verkeerd: zo werden de verkopers niet beloond voor omzet, maar voor een zo groot mogelijk aantal verkoopacties.

Veranderkompas

Verandermanagement gaat in essentie om het helpen veranderen van gedrag en gewoontes van mensen. Hier horen methodes en tools bij die meestal niet in de toolkit van de CIO te vinden zijn. Denk hierbij onder andere aan het veranderkompas dat teams door verandering helpt navigeren, of de welbekende verandercurve die (interne) veranderadviseurs handvatten geeft om mensen mee te nemen in een veranderingsproces. En deze handvatten zijn wel nodig, niet alleen voor mensen op de werkvloer, maar ook voor managementteams en directieleden. De beschikbaarheid van predictive of zelfs prescriptive analytics vraagt om besluitvorming die op deze analytics gebaseerd wordt, terwijl dat voorheen vooral op basis van intuïtie gebeurde.

Moreel leiderschap

Een verandervisie waarin de mens niet alleen onderdeel is, maar zelfs centraal staat om technologie succesvol te laten landen in organisaties gaat verder dan hierboven wordt omschreven. Onderzoek laat zien dat het ontwikkelen van robots en AI die voldoen aan morele waarden van de maatschappij niet alleen aan technische engineers overgelaten kan worden. Technologie kan namelijk ook onethisch worden ingesteld en gebruikt. Het is daarom van belang om een duidelijk en gedeeld beeld te hebben van de keuzes rondom ethische vraagstukken binnen een organisatie.

Er is leiderschap nodig van zowel overheden als het bedrijfsleven om de toepassing van technologieën in goede banen te leiden. Of nog dichter bij huis: de consequenties van de inzet van technologieën als robotics is dat veel mensen op korte termijn niet kunnen blijven doen wat ze tot op heden hebben gedaan. Op maatschappelijk niveau komt dit neer op tienduizenden ontslagen.

Ontstaat er een nieuwe forming-storming-norming-performing-cyclus?

Op lange termijn worden bedrijven competitiever, zoals VDL heeft laten zien, maar op korte- tot middellange termijn vallen met name de vaak laaggeschoolde mensen buiten de boot. Als een organisatie haar mensen centraal stelt, dan hoort daar ook een visie bij over wat je met de massa’s mensen doet die zonder baan komen te zitten. Dit geldt niet alleen voor organisaties, maar ook voor de adviesbureaus die hen ondersteunen om de optimalisatieslag door te voeren.

Organisaties kunnen hier echt hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen en bestuurders krijgen de kans om de morele kant van hun leiderschap te laten zien.

Nieuwe collega’s: robots

We staan voor ingrijpende veranderingen. De snelheid waarmee start-ups complete markten op hun kop zetten en waarmee gevestigde organisaties hun eigen operatie updaten met volgeautomatiseerde processen en dashboards op basis van voorspellende algoritmes, is hoog. Het werk dat nog door mensen gedaan wordt, zal hoogwaardiger worden, omdat al het niet-complexe werk inmiddels is geautomatiseerd. Het gesprek over hoe je als team omgaat met twee robots in je team, heeft al plaatsgevonden. Ontstaat hier dan een nieuwe forming-storming-norming-performing-cyclus?

In de herdefinitie van werk zal er onderzocht moeten worden wat de toegevoegde waarde is van de mens versus een robot. Is er bijvoorbeeld menselijke creativiteit en empathie nodig, iets wat een robot (nog) niet kan, om je klanten optimaal te bedienen? Welke andere kwaliteiten hebben mensen die een organisatie succesvol maken?

Conclusies

Een visie op veranderen waar de mens en niet alleen de techniek een rol speelt, zorgt er op korte termijn voor dat organisaties de waarde uit data optimaal kunnen uitnutten én dit ook effectief weten te implementeren voor duurzame verbeteringen en superieure klantbeleving.

Op langere termijn staan we aan de voet van een fundamentelere verandering waar werk een nieuwe definitie en dimensie zal krijgen, doordat robots onderdeel worden van teams en mensen ander typen werk gaan doen.

Technologische vernieuwing in organisaties zorgt ervoor dat mensen opnieuw zullen onderzoeken welke rol ‘werk’ heeft in het kader van een waardevol en zinvol leven.

Tot slot zijn er de maatschappelijke consequenties waarbij veel organisaties moreel leiderschap kunnen laten zien, door veranderprogramma’s te gaan opzetten die verder reiken dan alleen de optimalisatie van businessunits.