Voorafgaand aan de OM Dinershow op 14 december deelden vijf keynote-sprekers tijdens de Sourcing Summit hun visie op het onderwerp ‘waardecreatie in sourcing’ – oftewel value-based sourcing – onder leiding van dagvoorzitter Anja Dekhuijzen, advocaat en partner bij Whitebridge.

De trend in sourcing is onmiskenbaar van kostenreductie naar waarde toevoegen. De value-based proposities en diensten – soms in name only – zijn niet van de lucht en krijgen veel belangstelling. ‘Waarde toevoegen’ is nogal een abstract gegeven. Wat voor de ene organisatie van waarde is, is het voor de andere totaal niet. En de service provider kan er impliciet een heel ander beeld van waarde op na houden dan de klant.

Na jaren van kostenreductie en incrementeel verbeteren is op waarde gaan sturen even wennen. Hoe ontwikkel je een goede strategie? Welke partners horen daarbij? Welk sourcingmodel? Kunnen we inspiratie putten uit voorbeelden van succesvolle organisaties? Deze vragen en meer kwamen volop aan de orde tijdens de Sourcing Summit.

Het grote verhaal

Frank Buytendijk, Research VP & Fellow bij Gartner, schetste het brede kader waarbinnen de evolutie van sourcing plaatsvindt: het grote verhaal rondom technologie, dat blijft veranderen. Van het implementeren van systemen om tot een effectieve organisatie te komen, naar digitale transformatie, en alsof dat niet ambitieus genoeg is, de bijdrage die ieder bedrijf levert aan grotere maatschappelijke vraagstukken.

Sourcing legt hetzelfde pad af: van operational excellence, naar toegang krijgen tot een bredere set aan competenties, tot het hebben van een platform voor innovatie. “Maar hoe ziet zinvolle innovatie er uit, als we het hebben over die grotere maatschappelijke vraagstukken?”, zo vroeg Buytendijk zich af.

Om te beginnen stak hij een preek af tegen het zogenaamde solutionisme, de overtuiging dat alles met technologie is op te lossen. Het solutionisme is de overheersende denkrichting in Silicon Valley. Niet vreemd, aangezien de toonaangevende ondernemers, managers en werknemers een nogal homogene groep vormen. Voor anders denken is weinig plaats.

”Naïef is denken dat alles bij het oude blijft”

Het solutionisme, stelde Frank Buytendijk, doet geen recht aan de dynamiek in de samenleving en ook in ecosystemen. Vaak zijn er immers twee zijden van de medaille, die samengebracht moeten worden om tot een doel te komen. Denk aan veiligheid versus vrijheid. De clou zit ‘m in de lijm die zulke tegenstellingen bij elkaar brengt en houdt. In dit geval zou dat zomaar blockchain kunnen zijn.

Het nieuwe sourcen kent, in tegenstelling tot de oudere monosourcing, een grote diversiteit, wat solutionisme voorkomt. Van ‘your mess for less’ naar ecosystemen, om een bijdrage aan de maatschappij te kunnen leveren. “Naïef?”, vroeg de spreker zich af, “Naïef is denken dat alles bij het oude blijft. Outsourcen van commodities is een race naar de bodem. Veel beter is het ecosysteem, waarbinnen je samen iets aan de klant verkoopt, gebaseerd op competenties.”

Het is dus zaak op zoek te gaan naar de lijm, om ook de tegenstellingen binnen ecosystemen te kunnen verbinden, en niet te vervallen in solutionisme.

Shell stuurt op waarde

Petra Zijlstra, General Manager Contract & Procurement IT Category bij Royal Dutch Shell ging in de op de praktijk binnen haar eigen organisatie. Shell is doende een engagement-model te ontwikkelen, gebaseerd op een nieuwe segmentering van alle IT suppliers.

Criteria voor segmentatie zijn bijvoorbeeld de waarde die wordt beoogd en de plaats van de supplier in de product lifecycle. Het doel van deze excercitie is explicieter op waarde te gaan sturen, daar waar voorheen meer impliciet werd gestuurd en de focus meer op delivery lag – met onuitgesproken verwachtingen over innovatie.

De achtergrond van dit streven is enerzijds de wens van het bestuur om de organisatie meer agile te krijgen, anderzijds de beweging van olie en gas naar duurzame energie. Agility bleek echter op sourcing-vlak moeilijk te realiseren, aangezien alle leveranciers, strategisch of niet, groot of klein, over een kam werden geschoren.

Om te beginnen werden drie categorieën suppliers in het leven geroepen: traditioneel, SaaS en start-ups. Eveneens is Shell drie waardestromen gaan onderscheiden: delivery, meer waarde binnen delivery en innovatie. Petra Zijlstra: “Wil je waarde? Selecteer dan de juiste vendors voor een ecosysteem en zoek samen naar oplossingen. Scheid dit proces van delivery, anders gaat het niet werken.”

Leveranciers worden binnen dit geheel op verschillende niveaus ‘geplot’: strategisch, de positie in de lifecycle, start-ups en SaaS. De start-ups wil Shell sneller kunnen contracteren, zonder ze te vermoeien met vuistdikke contracten. Bij de SaaS-partijen is het streven om meer invloed op de gekozen standaardisatie uit te oefenen.

“Zelfs voor Shell is het soms wat veel om alles alleen te doen”, schetste Zijlstra het verloop van het proces. “Daarom is het goed ons ecosysteem groter te trekken en meer te overleggen met andere bedrijven.” Belangrijk bij alle ontwikkelingen en dynamiek is volgens haar de vraag: wie wil je zijn? Daarmee bepaal je je positie. En daarmee wees ze al vooruit naar een latere keynote, van Arnoud van der Maas.

Slaapwandelen in de 21e eeuw

Andrea Kis, consulting manager bij ISG, schetste de opkomst van Verism. Dit is een evolutie binnen servicemanagement, die niet voorschrijvend maar pragmatisch is. Verism heeft als doel organisaties beter op hun klanten te laten reageren en waarde te laten leveren met servicemanagement practices.

Andrea Kis schetste een aantal grote digitale trends, waarbij ze aangaf dat ze alle binnen de kaders van agility en security vallen. Wat haar is opgevallen, is het vaak ontbreken van focus op het end-to-end bedrijfsresultaat. “Een voorbeeld: demand management wordt opgezet, als een project. Op een gegeven moment stopt dat. En dan? Wat is het doel?”

”Scheid waardecreatie van delivery – anders gaat het niet werken”

Bij alle trends, zo stelde Kis, slaapwandelen bedrijven de 21e eeuw in, met een mindset en operating models uit de 20e eeuw. “Het simpelweg oppikken van nieuwe dingen werkt niet!”

Voor alle ontwikkelingen en visies op het vlak van klantgerichtheid die bedrijven hanteren, zoals agility & DevOps, of big data & analytics, zijn er best practices en technologieën. Volgens Andrea Kis het welletjes met het rijp en groen. Ze bepleitte het gebruik van Verism, als overkoepelend framework om om dit alles te benutten, aan de hand van de gewenste uitkomst. Het komt aan op flexibiliteit.

The good, the bad and the ugly

Van de wereld van servicemanagement en regie bracht de volgende spreker, Rini van Solingen, de aanwezigen naar de wereld van softwareontwikkeling. Van Solingen is hoogleraar Global Software Engineering aan de TU Delft en CTO van Prowareness.

Hij schetste op bevlogen wijze hoe softwareontwikkeling in een internationale context, bijvoorbeeld offshoring, een aantal kenmerken heeft – ‘the good, the bad and the ugly’- die van grote invloed zijn op de uitkomst van softwareontwikkeling. “En werkt het niet? Dan ligt het altijd aan jou”, zo hield hij het publiek voor, “Want elders werkt het wel. Geef jezelf de schuld, dat geeft meer energie en meer focus op de oplossing.”

”Geef jezelf de schuld, dat geeft meer energie”

Van Solingen beschreef the good, bad and ugly kernachtig door het rijtje af te lopen. Het goede is de grote hoeveelheid kennis die er is, the body of knowledge, over het onderwerp. Het slechte is de leercurve die iedere nieuwe medewerker nu eenmaal moet doormaken. Van offshore medewerkers wordt echter verwerkt dat ze na het doornemen van de nodige documentatie op het gewenste niveau zijn.

“Dit duurt eerder drie jaar, maar je kunt er één jaar van maken door kennisoverdracht binnen teams te bevorderen, het werk ‘kleiner’ te maken (deelprojecten) en verloop bij de klant te voorkomen”, adviseerde Rini van Solingen. Verloop bij de klant is een bedreiging, terwijl diezelfde klant denkt dat vooral de leverancier aan talent management en binding moet doen.

De lelijke kant van offshore softwareontwikkeling is cultuur. Bij problemen wordt vaak gewezen naar de verschillen in nationale cultuur, terwijl volgens de wetenschap andere vormen van cultuur een veel grotere invloed hebben. In volgorde van toenemende invloed zijn het: nationale cultuur, bedrijfscultuur, professionele cultuur en teamcultuur.

“Bij problemen geven we vaak de schuld aan de nationale cultuur. Dat betekent dat je de andere drie niveaus, die belangrijker zijn, hebt genegeerd! Mensen vluchten dan in de nationale cultuur.” Iets om over na te denken.

Identiteit

Arnoud van der Maas, Chief Science Information Officer bij Radboudumc, die die avond een Tommie zou ontvangen in de categorie Most inspirational sourcing leader, ging in op de ontwikkeling van een ‘digital research environment-as-a-service’ (DRE) bij Radboudumc.
“Tachtig procent van de inspanning om onderzoekers te ondersteunen, gaat zitten in data. Daarbij moet je compliant zijn met heel veel regels, maar wij wilden toch de onderzoeker centraal stellen. We zochten de oplossing in een platform. Data gaat dan stromen, waarbij je een DRE krijgt, in plaats van simpelweg computers & opslag.”

”Maximaliseer je kansen om positief verrast te worden”

Zodra de uitgangspunten waren vastgesteld, werd gezocht naar een bouwer, die de juiste benadering en ‘genen’ had om dit complexe project op te pakken en in co-creatie met Radboudumc te ontwikkelen. Van der Maas’ filosofie bij de keuze van en samenwerking met de juiste leverancier is samen te vatten in één woord: identiteit. Die bepaalt wat een organisatie in een omgeving vol digitalisering, dynamiek, innovatie en co-creatie zelf doet en wat niet.

“Ga niet voorbij aan de aard van de leverancier, heb niet zelf de wijsheid in pacht, maar maximaliseer je kansen om positief verrast te worden!”, zo sloot Arnoud van der Maas de Sourcing Summit af.