Sourcing: van kwantiteit naar kwaliteit

0

Er is de afgelopen tien tot vijftien jaar een eenzijdig beeld ontstaan van sourcing door de eenvormigheid waarop het fenomeen vaak is ingezet: het wegbrengen van werk naar goedkope landen of activiteiten buiten het bedrijf brengen ‘om ervan af te zijn’. Deze eenzijdigheid in de perceptie is naar mijn mening de reden van het ontstaan van de term ‘smart sourcing’.

Er zijn veel definities over (out)sourcing te vinden. Van de meest brede definitie, die stelt dat het gaat om opdrachten door een externe zakenpartner(s) te laten uitvoeren, tot definities die zich meer concentreren op het uitbesteden van werkzaamheden die niet tot de hoofdactiviteiten van het bedrijf behoren.

Meerdere doelen

Kijkend naar het beoogde doel voor de organisatie is een keuze voor sourcing zelden eendimensionaal – al zal over het algemeen één doel leidend zijn voor de uiteindelijke te kiezen vorm van sourcing. Er kunnen daarbij vier hoofddoelen worden onderkend: 1. verlaging van de kosten van bestaande processen mede door de inzet van goedkopere arbeidskrachten; 2. het creëren van een ‘corporate capability of service’, door het concentreren van activiteiten om daarna verder te optimaliseren; 3. verbetering van kennis en kunde van de totale workforce, door toegang tot andere en grotere arbeidsmarkten; en 4. verbetering van kwaliteit door samen te werken met andere (meer gespecialiseerde) partijen.

Met name de laatste twee hoofddoelen zorgen voor een andere benadering van sourcing door organisaties, en daarmee ook voor een andere perceptie van sourcing. Hiermee zie je een verschuiving van focus op prijs en kwantiteit, naar een focus op kennisniveau en kwaliteit. Dit vraagt ook een verandering van de eigen organisatie, zoals bijvoorbeeld objectievere normering van functieprofielen om aansluiting te houden met de leverancier.
Om deze hoofddoelen te bereiken zijn er grofweg drie vormen van sourcing: 1. uitbesteding naar een andere partij; 2. partnering met een andere partij; 3. het opbouwen van een eigen entiteit ter plaatse.

Welke ontwikkelingen zijn bepalend geweest voor het veranderende beeld over sourcing?

  • Een aantal locaties of landen heeft zo’n sterke positie verworven dat de expertise op bepaalde gebieden daar nu geconcentreerd is – zoals New York, London, Hongkong en Singapore in de financiële markten, of India en ook Polen en Roemenië voor IT-expertise.
  • Het lokaal oprichten van eigen units in plaats van het contracteren van een leverancier.
  • Het toenemend belang en groeiende aandacht voor personeelsbeleid en/of carrièreplanning.
  • Bedrijven zijn selectiever geworden met betrekking tot activiteiten die uitbesteed worden.
  • Er is meer aandacht voor de wijze van samenwerking tussen de eigen organisatie en de andere partij, mede gedreven door ontwikkelingen in de markt zoals agile en continuous delivery, waardoor werkprocessen veranderen.

Conclusie

Gerelateerd aan de overall-strategie van een bedrijf zien we dus verschillende doelstellingen die verbonden zijn met sourcing. We zien een verschuiving van meer kwantitatief en prijsgerichte sourcing naar competentie en kwaliteitgerichte sourcing. Mede daardoor worden er nu juist ook partnerships gesloten aangaande de kernactiviteiten van een bedrijf. Hiermee is sourcing ook een veel essentiëler onderdeel van het bedrijf en een belangrijke ondersteuning voor het realiseren van de bedrijfsstrategie geworden. Van een eenzijdig beeld op sourcing kan daarom allang geen sprake meer zijn.