Mirella van den Berg is “gewoon inkoper bij de Schiphol Group”, zoals ze zelf zegt. Tijdens de uitreiking van de TOM Award dacht de jury daar toch anders over: het team waar Van den Berg inspirator van is en deel van uitmaakt, kreeg de aanmoedigingsprijs voor de ‘niet zo gewone’ manier van inkopen van de ontwikkeling van digitale diensten en concepten. Een interview met een bevlogen, inspirerende en energieke vrouw.

Tijdens haar jaren op de afdeling Marketingcommunicatie van de Schiphol Group zag Mirella van den Berg steeds meer campagnes van offline naar online verschuiven. Daar waren apps voor nodig en websites – het moment waarop campagnes IT-projecten werden. “Bij het ontwikkelen van digitale concepten gaat het vooral om creativiteit. Bij IT ligt de focus op techniek. Daar zagen we het vaak mislopen met als gevolg een veel te lange time-to-market en daardoor gemiste doelstellingen”, zegt Van den Berg. Ze vatte de problematiek in een plan, dat er uiteindelijk toe leidde dat de inkoop van digitale diensten en concepten binnen de Schiphol Group een bedrijfsbrede aparte expertise is geworden. Haar rol werd het inkopen van zowel de creatieve als de technische kant van projecten. Dat alles ten behoeve van de uitvoering van het bedrijfsbrede digitale airportprogramma (DAP), feitelijk het redesign van alle digitale kanalen van de Schiphol Group.

“We krijgen wat past bij ons programma van eisen/wensen, of beter: ons programma van ambitie”

Passenger journey

Voor het digitale airport programma is begonnen met de ontwikkeling van diverse customer journeys: B2B omvat de journey van de aanbieders van Schiphol Real Estate, cargo, de luchtvaartmaatschappijen (partners) en toeleveranciers; B2C de passagiers, en B2E betreft alle interne én externe medewerkers, in en buiten de terminal. DAP is dus een zeer breed en daardoor uitdagend werkterrein.

“We zijn in eerste instantie begonnen met B2C, met wat we de ‘passenger journey’ noemen”, vertelt Van den Berg. “Die begint al bij de passagier thuis, de reis naar de luchthaven, het parkeren, naar de vertrekhal, bagage afgeven, inchecken, door de douane, onderweg naar de gate, tot en met boarden. En bij aankomst vice versa. De ‘passenger journey’ wilden we grotendeels digitaal gaan faciliteren, vooral met online services. En met name die voorkant is mijn inkoopgebied. Inkopen wat nodig is om nieuwe digitale diensten te ontwikkelen of bestaande te verbeteren, daar ligt de grens van mijn werkgebied.”

Voor de uitvoering van de verschillende onderdelen van DAP – het ontwikkelen van customer journeys, nieuwe digitale werkplekken, het ontwikkelen van nieuwe sites en apps – werden teams samengesteld vanuit alle stakeholders vanuit de business en de IT-afdeling – maar ook mensen van externe partijen. Deze agile teams gingen al ‘scrummend’ aan het werk.

Bij de eerste agile aanpak stelde Van den Berg dat “we niet precies weten wat er gaat gebeuren, maar we gaan het proberen want we zijn ervan overtuigd dat het werkt.” De kracht van agile is volgens haar dat de gebruikers zelf bepalen wat ze nodig hebben en zelf keuzes maken, wat een veel nauwere interne samenwerking tot gevolg heeft. Ze ziet in het verleden veel leveranciers die bij een afdeling een bepaalde behoefte creëren en daar vervolgens hun product als oplossing voor aanbieden. “Ze lossen daarmee één aspect uit het grote totaal op. Het wordt allemaal los zand – en dat is precies wat we met DAP willen voorkomen. Het programma wordt wel modulair opgebouwd, om ervoor te zorgen dat een eventuele zwakke schakel gemakkelijk kan worden vervangen, maar het moet een samenhangend geheel zijn én blijven.”

De ‘passenger journey’ werd ingericht op de manier zoals het in de ogen van het agile team zou moeten zijn. Vervolgens werd daar het bestaande leverancierspalet naast gelegd en werd de discrepantie duidelijk zichtbaar: te beperkt en vooral een te lange time-to-market. Van den Berg: “We kwamen ook tot de conclusie dat de oude manier van pitchen van leveranciers, zoals dat bij marketing- en reclamecampagnes gebruikelijk was, niet langer de juiste partijen aan tafel bracht. Veel partijen haakten af, ze wilden niet investeren in een pitch. Dan ontstond de discussie over pitchvergoedingen – waarbij we beseften dat er bedrijfjes zouden komen puur om hun leven nog enkele maanden te kunnen rekken met de pitchvergoeding. Ergo: er was een grote kloof tussen vraag en aanbod. Daar moesten we een oplossing voor vinden.”

Selectieproces

Die oplossing is gevonden in een aanpak waarbij scope en wensen van één opdracht heel open worden gedeeld met kandidaat-partijen, zonder een spoor van een oplossingsrichting en zonder toekomstige opdrachten in het vooruitzicht te stellen; het gaat expliciet om één afgeronde opdracht met een duidelijk eindpunt; in scrumtermen: om drie minisprints op een dag.

“We moeten echt iets brengen om iets te kunnen halen”

“De partijen – groot en klein – moeten bereid zijn hier op kantoor met ons te komen scrummen. We willen in het voortraject dus geen salesboys aan tafel, maar echt de mensen waarmee we in de praktijk zullen gaan samenwerken”, vertelt Van den Berg. “We beseffen dat we met onze aanpak heel veel weggeven, onszelf weinig ruimte laten. Daarom moeten we er al in de selectiefase als partners in staan – ook al zijn we dat juridisch nog niet. Dit allemaal tezamen vormt de kern van onze methodiek.”
De nieuwe manier van samenwerken veroorzaakt ook intern heel wat. Het selectieproces wordt een soort teambuildingsdag, beaamt Van den Berg. “Dat moet je heel goed voorbereiden want er komen wel drie of vier marktpartijen die zich helemaal bloot gaan geven. Dat betekent dat wij ons ook open moeten opstellen, we moeten écht iets brengen om iets te kunnen halen. Er zit tevoren heel veel werk in om de kwaliteit van de selectie goed neer te zetten. Dat vind ik heel fijn, want zo krijg ik wat ik nodig heb. We krijgen wat past bij ons programma van eisen/wensen, of beter: ons programma van ambitie.”
De methode in de praktijk

De doop en vuurproef van de nieuwe selectiemethode droeg de naam ‘designathon’. Daarbij zaten drie deelnemende teams bij elkaar in één ruimte; het inschakelen van hulpmiddelen en hulplijnen was toegestaan, net zoals immers in de praktijk. Vervolgens is duidelijk uitgelegd wat Schiphol van ze verwachtte en dat alle drie partijen evenveel kans maakten. Bijzonder was dat de drie teams ook aan elkaar moesten presenteren. “Elk team moet immers uitgaan van de eigen kracht. ‘Jan Kopie’ gaat het toch niet halen”, zegt Van den Berg. “De partij waarmee het fijnst is samengewerkt en waarvan de aanpak en werkmethoden het best in de smaak zijn gevallen – en die uiteraard voldoet aan alle andere (kwaliteits)criteria – zal deel gaan uitmaken van het scrumteam en de opdracht krijgen voor het opleveren van het gehele project. De andere partijen krijgen een pitchvergoeding. Ook worden de sprints van de ‘verliezers’ goed geëvalueerd. In sommige gevallen zijn er toch aanknopingspunten om ze bij een volgende sessie opnieuw uit te nodigen. Tot slot bespreken we ook de ervaringen van de deelnemers om met hun input de methodiek nog verder te finetunen.”
Win-win

Een belangrijk voordeel van de door Schiphol Group gehanteerde methodiek is dat het de leveranciers een behoorlijke investering bespaart in de vorm van tijd, geld, resources en energie. “We vragen nu niet aan de kandidaten om een uitgebreid voorstel uit te werken, dat vaak ook nog gebaseerd is op een aantal aannames. Het kost de leverancier in de selectiefase dus maar één dag. En we doorlopen dus ook sneller het gehele inkoopproces”, aldus Van den Berg.

De designathon was een groot succes. Ze omschrijft het als “één groot teambuildingsfeest met een enorme vibe.” Dat bleek uit de interactie tussen mensen en ook met de mensen van Schiphol. “Ik ben echt heel trots dat gebleken is dat onze aanpak werkt! We hebben het daarna nog eens gedaan en dat ging net zo goed. We weten het nu zeker: dit is de nieuwe methodiek.” Die overigens niet voor elk traject uit de kast gehaald zal worden; voor te kleine projecten vraagt het te veel resources. Onlangs vond de ‘hackathon’ plaats, een dergelijk selectieproces voor het programma Digital Workplace Schiphol. Daarbij waren dertig interne mensen bij de beoordeling van de partijen betrokken. “Dat is eigenlijk te veel”, vindt ze, “maar aan de andere kant is het heel goed voor de interne adoptie van het project.”
Het eerstvolgende project wordt weer op precies dezelfde manier aangepakt – nieuw is dat het hier wellicht zelfs om een Europese aanbesteding gaat.
Contractering

Het contracteren van een stip aan de horizon is lastig, stelt Van den Berg. “De partijen waar we mee samen gaan bouwen aan een nieuwe dienst worden dan ook per backlog en een tevoren bepaald aantal sprints gecontracteerd, binnen een soort raamovereenkomst. Dat vind ik ook logischer dan een opdracht af te sluiten op basis van een aantal verwachtingen en aannames ten opzichte van het einde van het gehele project, ergens in de toekomst. Ik heb echt veel energie moeten steken in de nieuwe manier van contracteren. Nee, ik heb niet tevoren met juristen aan tafel gezeten. Ik doe al mijn stunts zelf”, grapt ze. “Maar de door mij geschreven conceptcontracten zijn uiteindelijk natuurlijk wel juridisch flink onder de loep gelegd.”

“Het innovatief ecosysteem is mijn nieuwe uitdaging in de komende jaren”

Nu de methodiek door de organisatie volledig omarmd is, gaat Mirella van den Berg haar pijlen volledig richten op innovaties in algemene zin binnen de Schiphol Group. “De nieuwe manier waarop we binnen DAP met partners zijn gaan samenwerken moet de eerste bouwsteen zijn van een nieuw bedrijfsbreed innovatief ecosysteem, dat ook gebruikt kan worden binnen andere domeinen. De steun daarvoor is er al, de uitvoering van dat plan is mijn grootste uitdaging voor de komende jaren.”

 

Mirella van den Berg (38), inkoper Schiphol Group: “Normaal gesproken is inkoop een dichte deur, maar ik zie mezelf als een verbindende schakel waar mensen naar binnen kunnen komen, meer als een mediator tussen de markt en de business.”