De digitale transformatie heeft de ontwikkelingen op het gebied van strategische sourcing in een stroomversnelling gebracht. Welke vraagstukken roept dat op? En zijn partnerships en ecosystemen daar het antwoord op? Over dat onderwerp discussieerden elf leveranciers van IT-diensten op uitnodiging van Boardroom IT.

Belangrijkste conclusies: het inkopen van waarde prevaleert boven het realiseren van kostenreductie. En dat kan vooral binnen partnerships en ecosystemen. Maar die vragen nadrukkelijk een andere visie en mindset, vooral aan de kant van de opdrachtgever.

De ontwikkelingen in IT gaan sneller dan ooit. De klant is koning en wil innovatie en een kortere time-to-market. Partnerships en ecosystemen lijken de aangewezen weg. “Zeker geen modegril”, zo valt aan tafel te beluisteren. “De markt is dynamischer en complexer geworden en op het kruispunt van die twee factoren moeten bedrijven naar competenties zoeken. Ik vind dat eerder een nieuw perspectief.”

De klassieke vormen van outsourcing zijn meer een black box, gericht op de uitvoering. Met een of twee suppliers zijn de mogelijkheden beperkt tot wat deze partijen kunnen. In een ecosysteem kan de uitbestedende partij zijn vraag lineair doorvertalen en dus sneller schakelen. Hij hoeft zijn vraag niet meer gedetailleerd te omschrijven en niet meer te specificeren wat hij over drie jaar denkt te willen. Daarvoor zijn partners nodig met dezelfde doelstelling die in hem willen en durven investeren. Het wordt een gemeenschappelijk belang.

Absolute voorwaarde is wel dat de opdrachtgever in staat is de regie te voeren over een ecosysteem met vele leveranciers.

Dynamisch versus statisch

“Geven en nemen. Dat is een van de belangrijkste principes in een ecosysteem. Samen met communicatie.” Dat stelt prof. Andrzej Hajdasinski van Nyenrode. “Dan is er de grote dynamiek en complexiteit in een multisourcingsomgeving. Traditioneel managen wij onze sourcingscontracten op basis van statische modellen. Dat strookt daar niet mee. We zullen die dynamiek moeten beheersen.”

Het vendorlandschap is sterk veranderd. Dat is terug te zien in de contracten die opdrachtgevers sluiten. Niet langer doet men alleen zaken met de bekende megaleveranciers, maar ook start-ups eisen een steeds grotere rol op, omdat ze unieke capabilities hebben.

Jeroen Bronkhorst, CTO van HPE: ”Kleinere aanbieders zijn meer gefocust en kunnen sneller innoveren. Dit verklaart mede waarom de markt dynamischer en complexer is geworden. Ook de grote jongens passen zich aan; zo heeft HPE zich opgesplitst in vier bedrijven.”

“Op het kruispunt van dynamiek en complexiteit moeten bedrijven naar competenties zoeken”

Ook de werkwijze is de afgelopen jaren sterk veranderd. “Bij de traditionele manier van outsourcing wordt in feite een stuk van een silo uitbesteed. Bijvoorbeeld het netwerkmanagement of het datacenter. Als je ziet wat er nodig is bij bedrijven om de gewenste flexibiliteit te krijgen, zouden ze juist silofuncties moeten samenvoegen. Je ziet start-ups daar in het gat springen. Want de traditionele aanbieders houden vast aan technologie van twintig jaar geleden”, vindt Rob Miggelbrink van Tanium.

“Bovendien”, reageert Henk van Wijnen van ValueBlue, “dient een opdrachtgever inzicht te hebben in het samenspel tussen business en IT, omdat die twee steeds meer met elkaar verweven zijn. Invulling van een outsourcingsvraagstuk kan zich niet meer richten op het IT-domein alleen.”

Maar, zo tekent een ander aan: “Er zijn nu eenmaal ook bedrijven en instellingen die door wet- en regelgeving gedwongen worden tot een traditionele manier van uitvragen. En vergeet niet: er zijn nog steeds heel veel ondernemingen die hun klanten traditioneel kunnen bedienen en producten van een tevoren vastgestelde kwaliteit tegen een tevoren overeengekomen prijs kunnen leveren. Aan hen de keus in welke vorm ze mee willen gaan in de vernieuwingsslag.”

Procurement als obstakel

“Een probleem bij het bouwen van een ecosysteem is dat we in Nederland aparte inkoopafdelingen hebben die los van de businessbeslissers opereren”, brengt een deelnemer ter tafel. “En het traditionele procurement focust op prijs en kwaliteit en selecteert zo de economisch meest voordelige beslissing.”

Hajdasinski constateert dat de grote Nederlandse bedrijven vaak meerdere procurementorganisaties hebben die absoluut niet met elkaar praten. “Richt procurement in op strategisch niveau zodat de hele organisatie bediend kan worden.”

Procurement zal dus anders moeten. Mensen zijn echter van nature niet geneigd zichzelf weg te veranderen. Daar waar synergie te behalen is, zal dat niet bottom-up ontstaan. “Je zult een organisatieverandering vanuit de top moeten kunnen beredeneren, uitstralen naar de hele organisatie en de visie kunnen vertalen naar de operatie”, voegt een ander daaraan toe.

Menzo de Muinck Keizer van Baker Boucher Nederland stelt dat het afdwingen van een verandering in ons land niet snel zal gebeuren. “Dat is een kwestie van cultuur. In de ons omringende landen is dat echt heel normaal.” Hij voegt daaraan toe: “De inkopers worden door iedereen in de organisatie als een obstakel gezien. Dat vindt geen enkel mens prettig, dus ga je je eigen toegevoegde waarde proberen aan te tonen – of dwarsliggen. Ik heb eigenlijk met ze te doen.”

Wat is waarde?

Het gaat bij strategische sourcing steeds minder om kostenreductie; de focus ligt nu op het creëren van waarde. Maar wat is waarde precies en wie bepaalt dat?

Geconstateerd wordt dat de term ‘waarde’ vooral gebruikt wordt tijdens de contractbesprekingen, maar dat er daarna sterk de neiging is om weer op de kosten terug te vallen. Hoe kun je dat voorkomen?

Om te kunnen sturen is een meetbare waarde nodig, zo wordt gesteld. Kosten zijn redelijk voorspelbaar en dus gemakkelijk concreet te maken. Waarde is veel lastiger te definiëren, zeker met het oog op de dynamiek.

Menzo de Muinck Keizer ziet wel een trend: steeds meer bedrijven en instellingen gebruiken klanttevredenheid als belangrijkste waarde. “Die is goed meetbaar. Ik zie die trend nog wel verder doorzetten de komende jaren.”

“Klanttevredenheid kan een businessimperatief zijn”, beaamt een andere deelnemer. “Maar bij bepaalde instellingen moet alleen het proces perfect verlopen. Sommige retailers willen elke week 50 nieuwe producten in de winkels hebben liggen. Bij waarde draait alles om de continuïteit en het bestaansrecht van je business.”

“Partnerships en ecosystemen gaan over groepsprocessen, over communicatie”

Hajdasinski stelt dat waarde een uit zes elementen samengesteld begrip is. “Binnen een organisatie kennen we zes niveaus: strategisch, tactisch, operationeel, supervisory, proces en het niveau van de mens. Voor elk van deze niveaus kun je waarde definiëren. Een tweede mogelijkheid is om van boven uit de organisatie een bepaalde waarde te creëren.”

Communicatie, communicatie

Voor het bouwen van partnerships en ecosystemen hebben ondernemingen mensen nodig die begrijpen wat het is om in een dergelijke omgeving te werken. Ze moeten het sturen op waarde in de vingers hebben, gemotiveerd zijn en meer dan goede communicatoren zijn.

“En de wil hebben om samen te werken”, zo wordt geconcludeerd. “Wie kunnen het best een toren bouwen van ongekookte spaghetti? Kinderen van vier jaar. Businessconsultants zijn er beduidend slechter in: ze komen met formats, eisen en voorwaarden aan. Partnerships en ecosystemen gaan over groepsprocessen, over communicatie, over onderlinge afstemming, wederzijds respect en over geven en nemen.”


Deelnemers

De discussietafel voor marktpartijen vond plaats in de Villa van ICT Media te Vught, met de volgende deelnemers:

  • Baker Boucher Nederland, Menzo de Muinck Keizer
  • CGI, Marcel Sommeling
  • CapGemini, Co van Leeuwen
  • HPE, Jeroen Bronkhorst
  • ION-IP, Marcel Schipper
  • Net-Dialog, Olaf Hasker
  • Nyenrode, Andrzej Hajdasinski
  • Ordina, Bart Daniels
  • Tanium, Rob Miggelbrink
  • Sogeti, Diederik Vieleers
  • ValueBlue, Henk van Wijnen

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter