Tijdens CIODAY 2019 deelden Helmut Reisinger, CEO van Orange Business Services en Dimitri de Vreeze, lid van de Raad van Bestuur van DSM, gebroederlijk het podium om hun jarenlange samenwerking toe te lichten. De Vreeze was zeer open over de samenwerking met Orange, die begon in 2004, en aanvankelijk met ups en downs verliep, maar de laatste jaren naar zijn zeggen erg goed is. CIO Magazine sprak beide heren om wat dieper in te kunnen gaan op de inmiddels zestienjarige relatie.

Op de CIODAY sprak Dimitri de Vreeze over het belang van een goed functionerend ‘ecosysteem’. De Vreeze constateert dat DSM en partners in dit opzicht een heel eind gekomen zijn, maar ‘er nog niet zijn’: “In een ecosysteem vind ik het streven naar een win-lose balans, zoals je soms nog ziet, een verkeerde keuze. Het gaat bij DSM om win-win, waarbij de verschillende ketenpartners bereid moeten zijn te geven en te nemen voor het hogere doel.”

Dimitri de Vreeze, lid Raad van Bestuur DSM – Foto Roelof Pot

Focus op drie gebieden

De Vreeze ziet drie partijen in het ecosysteem: klanten, leveranciers en DSM zelf. “We leggen daarbij de nadruk op prestaties, innovatie en duurzaamheid, zowel voor onszelf als voor onze klanten en leveranciers. Waar het vroeger soms nog louter draaide om performance, willen we nu primair werken met spelers die ook toegevoegde waarde hebben op het vlak van innovatie en duurzaamheid.”

“Een mooi voorbeeld van samenwerkingen op deze gebieden zie je in de autoindustrie, voegt hij eraan toe, “Hier werken ketenpartners samen aan het duurzamer maken van het totale productieproces.” DSM stelt hoge eisen aan elke leverancier. maar de meeste aandacht gaat uit naar leveranciers die, in de woorden van de bestuurder, ‘ons helpen het verschil te maken’.

KPI’s

DSM volgt de aspecten performance, innovatie en duurzaamheid op de voet en doet dat aan de hand van een set key performance indicatoren (KPI’s). Bij de performance verlaat het concern zich vooral op benchmarking voor wat betreft prijsstelling van leveranciers. De door leveranciers geleverde kwaliteit wordt ook gemeten, waarbij de belangrijkste KPI de interne klant-tevredenheid is.

De Vreeze: “Innovatie meten we aan de hand van de omzet van producten en applicaties die de laatste vijf jaar zijn geïntroduceerd. We meten die omzet op kwartaalbasis, waarbij we op ongeveer twintig procent van de totale omzet zitten. We hanteren deze KPI overigens ook bij onze klanten.”

“We willen primair werken met spelers die toegevoegde waarde hebben op het vlak van innovatie en duurzaamheid”

Als het om duurzaamheid gaat, hanteert DSM meerdere KPI’s, maar volgens De Vreeze springt een aantal in het oog: “DSM gebruikt momenteel 50 procent duurzaam opgewekte electriciteit en wil dit percentage nog verhogen, waarbij leveranciers essentieel zijn. Verder kijken we naar de verlaging van uitstoot van broeikasgassen in de gehele waardeketen, dus niet alleen voor onze eigen activiteiten maar ook bij onze leveranciers.”

Een belangrijke speler in DSM’s ecosysteem is Orange Business Services (OBS), een internationale integrator van communicatieproducten en -diensten. Sinds 2004 verleent deze speler diensten aan DSM. Vermogen tot aanpassen is wel nodig om zo lang aan boord te blijven, beaamt CEO Helmut Reisinger: “We vinden dan ook dat een ecosysteem niet in beton is gegoten.”

Internet of Enterprises

Reisinger ziet overigens een nieuw wereldwijd ecosysteem opkomen, het Internet of Enterprises, als opvolger van het huidige Internet of Consumers. “In deze context draait het voor Orange Business Services om vier principes. De klant komt eerst. Vervolgens zorg je ervoor dat je je medewerkers zo veel mogelijk de vrije hand geeft om te kunnen innoveren. Dan werk je continu aan vereenvoudiging van je processen en diensten. Tot slot houd je je aan je afspraken. Dan heb je het over de performance, het aspect waar Dimitri het al over had.”

Terugkomend op de langdurige samenwerking met DSM legt de CEO uit hoe zijn bedrijf met deze grote klant meebeweegt: “Je moet goed luisteren. Uiteraard kennen wij een raamwerk voor onze wereldwijde dienstverlening, maar het is daarbij belangrijk dat de lokale experts van onze beide organisaties in alle landen en op allerlei gebieden met elkaar samenwerken.”

Helmut Reisinger, CEO Orange Business Services – Foto Roelof Pot

Conflictbeheersing

Elk ecosysteem kent zijn conflicten. De vraag is dan hoe goed de conflictbeheersing functioneert. “We hebben heus ons deel van meningsverschillen wel gehad”, zegt De Vreeze, “Het gaat erom dat je goed luistert en adequaat reageert. Het is prima om daarbij je partner kritisch te bevragen en om uit te vinden of er echte issues op tafel liggen. Goede governance en de juiste escalatiemechanismen zijn daarbij essentieel. Op papier lijkt dat eenvoudig maar in de praktijk heb je met mensen te maken die een gezamenlijke drijfveer moeten hebben om succes te behalen.”

DSM heeft op meerdere niveaus overleg met Orange Business Services. Volgens De Vreeze is dat ook nodig: “Helmut en ik stonden afgelopen november samen op het podium tijdens de CIODAY. Ook op het niveau van de CIO’s is dat contact er, net als op projectteamniveau. Wat je nodig hebt is een goede governance, de juiste connecties op het juiste niveau en vooral ook een gretigheid om de samenwerking te laten slagen.”

Probleem oplossen

Helmut Reisinger onderschrijft de opvattingen van de DSM-bestuurder. “Er zijn steeds meer fabrieken van DSM digitaal geconnecteerd. Daarbij zijn verschillende partners betrokken, vooral in periodes dat er veel verandert. Je hebt dan de nodige ‘transformationele aspecten’ te adresseren. Om dat te kunnen doen, heb je wat regels nodig, over wie wat doet, over de reguliere kanalen om af te stemmen en de kanalen voor escalatie.”

“Het is belangrijk dat lokale experts met elkaar samenwerken”

Reisinger wijst erop dat in ecosystemen fouten soms door een andere partner veroorzaakt worden dan je op het eerste gezicht denkt: “En dan is het zaak niet met de vinger te wijzen. Eerst het probleem oplossen! Daarna kun je de kwestie aankaarten in het steering committee en samen met je partners kijken of de governance aanpassing behoeft. Het angelsaksische ‘eerst betalen, dan kijken we verder’ vind ik daarbij totaal niet passen. Zorg er vooral voor dat de business van je klant geen gevaar loopt.”

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam