De vaderlandse markt voor het uitbesteden van IT-diensten draait nog steeds uitstekend, zo blijkt uit een recent onderzoek van Whitelane Research en Quint Wellington Redwood. Ruim tachtig procent van de voor het onderzoek ondervraagde 200 grootste IT-afnemers in ons land gaf aan evenveel of meer te zullen uitbesteden het komende jaar.

Bij alle tevredenheid die er ontegenzeggelijk is over de kwaliteit van deze dienstverlening, is er wel een aantal discrepanties in de prioriteiten die uitbestedende organisaties en hun dienstverleners stellen en de verwachtingen van de samenwerking die ze hebben.

Dit jaar zien we ‘focus op de corebusiness’ als de hoogste prioriteit voor uitbestedende organisaties. ‘Kostenreductie’ is voor het eerst gedaald naar een derde plaats nadat dit jarenlang op één of twee had gestaan. Er heeft een duidelijke kentering in de markt plaatsgevonden, waarbij ook IT-diensten die men altijd zelf wilde doen, nu worden uitbesteed, zoals security- en datacenterservices.

Een belangrijke factor in deze trend is de snelle ontwikkeling die de IT-markt doormaakt. Het is voor veel organisaties steeds lastiger om die ontwikkeling bij te houden, zowel qua competenties van medewerkers als qua ‘volume’. Je wilt graag een topteam van securityspecialisten – maar dan voor vier uur per week. In dat geval is uitbesteden de enige optie.

Mismatch

Wie kijkt naar de motieven om uit te besteden (zie figuur 1), ziet op enkele punten een mismatch tussen de motieven van de uitbesteders en de perceptie van de dienstverleners daarover. Het gaat dan om de beweegredenen ‘improvement of service quality’, ‘business transformation’ en ‘access to resources’, zoals ze in het Engelstalige onderzoek worden aangeduid. Leveranciers denken dat klanten ‘business transformation’ als een belangrijk doel hebben met outsourcing, terwijl uitbesteders outsourcing vooral als middel zien om ontzorgd te worden: meer kwaliteit, tegen een goede prijs.

Figuur 1. Wat wil de organisatie bereiken met het uitbesteden van haar IT-diensten? Perspectief van uitbesteder (boven) tegenover dat van de dienstverlener (onder).

Deze discrepantie is goed te verklaren. Wanneer uitbesteders hun vraag in de markt zetten door middel van een zogenaamde request for proposal, begint zo’n uitvraag vaak met de boodschap dat er veel ambitie is om te innoveren. Hiermee worden leveranciers op het verkeerde been gezet.

Leveranciers op hun beurt willen zich van elkaar onderscheiden en benadrukken daarom hun unieke vermogen tot businesstransformatie. Vervolgens denken ze dat hun klanten dit ook belangrijk vinden. Het is dus zaak dat uitbesteders duidelijker zijn over hun beweegredenen en dienstverleners zich realiseren dat klanten vooral ontzorgd willen worden.

Uitzondering: innovatie

Uitbesteders zijn over het algemeen tevreden over de kwaliteit van de dienstverlening van hun leveranciers en dit is al jaren zo. Doelstellingen worden meestal behaald. Wanneer dit niet zo is, volgt insourcing of uitbesteding aan een andere partij; relaties waarover men tevreden is, blijven bestaan. Zo zien we het beeld van een groeiende markt met een stabiel niveau van tevredenheid.

Een uitzondering op de heersende tevredenheid is de factor innovatie, waarover uitbesteders niet tevreden zijn. Hoe is dit te verklaren? In de eerste plaats spelen contracten en het proces van leveranciersselectie een rol. Daarin wordt duidelijk gedefinieerd wat er in de dagelijkse dienstverlening moet gebeuren, waarbij het nauwkeurig omschrijven van innovatie een stuk lastiger is. Vaak wordt volstaan met het instellen van een gezamenlijk innovatiegremium, wat een nogal vrijblijvende maatregel is.

Aan het einde van het selectieproces, bij de keuze voor de winnende finalist, spelen kosten een grote rol. Leveranciers doen dan scherpe aanbiedingen, waarbij er weinig ruimte is om buiten de afspraken om nog iets voor de klant te doen. De uitbesteder heeft echter wel de prachtige powerpoint-slides over innovatie van de dienstverlener onthouden… In de praktijk is het niet realistisch om nog innovatie te verwachten in een op kosten uitonderhandeld contract.

Figuur 2. Hoe tevreden zijn uitbesteders met hun dienstverleners?

Top 10

De top 10 van beste dienstverleners, zoals aangegeven door Nederlandse bedrijven en instellingen, bestaat uit een bijzondere mix van Indiase dienstverleners, cloudproviders en lokale spelers. De Indiase spelers TCS, Cognizant en Accenture (waarbij de laatste twee Amerikaanse bedrijven zijn met veel activiteiten in India) zijn te situeren in de markt voor applicatieontwikkeling en -beheer, waar een leverancier kan scoren met slimme innovaties. Desalniettemin zijn ze beter in ‘quality of delivery’ dan veel soortgelijke dienstverleners.

Amazon doet het ook prima met zijn ‘infrastructure as a service’-aanbod. What you see is what you get is hier het motto. Klanten hebben niets te zeggen over de aard van de dienst, maar zijn er wel tevreden over.

Salesforce.com, aanbieder van het bekende CRM-platform in de cloud, wordt momenteel bij veel klanten voor het eerst geïmplementeerd. Salesforce.com maakt het voor uitbesteders mogelijk hun klanten op een nieuwe, innovatieve manier te benaderen. En dat wordt gewaardeerd. Het risico bij dit type clouddienst (software as a service) is vendor lock-in. Als Salesforce hier de komende jaren misbruik van gaat maken, zal het in populariteit dalen.

Een bijzondere partij in de top 10 is Microsoft, dat al een grote marktpositie op basis van traditionele IT (niet-cloud) had, maar erin is geslaagd zich sterk te moderniseren en zich met Office 365 en het Azure-platform als cloudspeler te ontpoppen. In tegenstelling tot vergelijkbare aanbieders als SAP en Oracle, scoort het hoog bij zijn klanten. Een bewonderenswaardige prestatie, zeker in aanmerking genomen dat er al sprake was van vendor lock-in.

Twee lokale spelers, Cegeka en Centric, completeren de top 10. Ze acteren vooral in de markt voor infrastructuurdiensten (hosting, cloudhosting en werkplekken), waar je het wel fout kunt doen, maar niet snel goed. Vergelijk het maar met het lichtnet: je merkt het vooral als het licht niet aangaat. Toch zijn ze erin geslaagd een zeer loyaal klantenbestand op te bouwen, door hun couleur locale en hun vermogen dicht bij de klant te staan, mede door hun relatief geringe omvang.

Partijen die minder goed presteren dan de top 10 zijn zeker geen slechte dienstverleners. Soms is er kritiek op hun licentiebeleid of slepen ze door acquisities in het verleden veel historie met zich mee. De top 10 onderscheidt zich van de achterblijvers door vrijwel geen ontevreden klanten te hebben. In zee gaan met een leverancier lager op de lijst betekent echter niet dat diens dienstverlening per se slecht zal uitpakken.

Vertrouwen

Nederlandse uitbesteders vinden één factor van doorslaggevend belang voor het succes van een outsourcingsrelatie: een samenwerking gebaseerd op vertrouwen. Dat roept de vraag op hoe je zo’n samenwerking dan bereikt. Daar valt veel over te zeggen, maar een concrete maatregel is het bevorderen van transparantie. Zoals hierboven al is beschreven, is de uitbesteder vaak niet duidelijk over zijn motieven om uit te besteden. Hij predikt innovatie, maar zoekt ontzorging. Hier kan de uitbesteder transparantie in de samenwerking bevorderen door duidelijker te zijn over zijn beweegredenen en doelstellingen.

Een volgende stap is te zetten door als uitbesteder beter te communiceren over de plannen op korte termijn. Regelmatig worden op voor de dienstverlener onverwachte momenten werkzaamheden aangeboden, waarbij de uitbesteder ook nog verbaasd is dat hij op zo’n korte termijn niet het topteam van de dienstverlener ziet verschijnen.

Een derde stap naar transparantie behelst het zich verdiepen in elkaars businesscase. Vaak wordt gesproken over ‘partnership’ in sourcing, maar partnership is naar mijn mening vooral te bereiken als partijen een gezamenlijke klant hebben. Denk aan Philips en Douwe Egberts, met de Senseo-propositie: ze hadden complementaire producten die ze gezamenlijk verkochten aan dezelfde klant: de koffiedrinker. In outsourcing verdient de dienstverlener zijn boterham aan de uitbesteder, wat in principe geen basis voor een dergelijk partnership is.

Toch kunnen beide partijen elkaar helpen. Denk aan een CIO van een uitbestedende organisatie, die op een congres zijn samenwerking met de dienstverlener beschrijft. Relatief een kleine moeite, maar voor de dienstverlener van grote waarde. Of denk aan een dienstverlener die bij zijn klant informeert wat deze buiten het contract om nog meer wil bereiken en daar vervolgens slim op inspeelt. Zo oogst je enorme waardering. De op vertrouwen gebaseerde samenwerking is bereikbaar.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter