‘Vertrouwen’ speelt een belangrijke rol in sourcingrelaties – impliciet en soms ook expliciet. In de beginfase van een sourcingrelatie ligt er vaak een zwaar accent op het contract en de SLA, maar vertrouwen en de keuze voor een partner met een passend DNA en een passende bedrijfscultuur blijken in de praktijk niet minder belangrijk.

In een recente online rondetafelsessie legde Jacqueline Tan, Manager ICT bij woningcorporatie De Alliantie, uit hoe zij de samenwerking met cloud solution provider Open Line ervaart. De samenwerking stelt De Alliantie in staat zich meer op haar kernactiviteiten te richten en verdere digitalisering te realiseren.

“Ik denk dat ik het kan, dus ga ik het maar doen.” Dat is het motto van Jacqueline Tan. Het bracht haar van een managementfunctie in telecom, naar een positie van manager wonen bij een woningcorporatie. Na een fusie verviel de functie en werd Jacqueline gevraagd voor groot SAP-implementatietraject op de IT-afdeling. Tegenwoordig is ze manager ICT bij woningcorporatie De Alliantie. IT Executive sprak met haar over de betekenis van vertrouwen voor sourcingrelaties.

[IT Executive:] Je bent altijd werkzaam geweest op het snijvlak van mens en techniek. Wat fascineert je daaraan?
[Jacqueline Tan:] Techniek op zich levert niets op. De waarde zit in de manier waarop mensen ermee omgaan en ermee werken. In privégesprekken merk je weleens dat onbekend onbemind maakt, terwijl je met een goede inzet mensen enorm kunt helpen met techniek. En dan heb je voor sommige aspecten, zoals algoritmes, ook nog eens de ethische discussie. Het fascineert me allemaal enorm.

Kijkend naar woningcorporatie De Alliantie, wat zijn daar de uitdagingen die op de organisatie afkomen?
De relatie tot de overheid heeft zowel voordelen, zoals goedkoper grond kunnen krijgen, als uitdagingen, zoals het onder toezicht moeten werken en de verhuurdersheffing. Ook is er de taakstelling om aanzienlijke aantallen niet te dure woningen te bouwen, wat financieel een flinke uitdaging is.

De klant centraal stellen betekent binnen woningcorporaties vooral ‘de klant helpen’. Bij een commercieel bedrijf kan de klant weglopen, terwijl in de Randstad de wachttijden voor een goedkope huurwoning kunnen oplopen tot meer dan tien jaar… Dit geeft toch een wat andere context aan klantgericht werken. Er is bij veel collega’s een sterke drive is om een maatschappelijke rol te vervullen.

Dan zijn er nog uitdagingen op het gebied van verduurzaming, generatiebestendig bouwen, overlast… Vaak moet je die uitdagingen met meerdere organisaties samen oplossen.

Wat betekent dit alles voor je digitale strategie?
Je moet altijd nadenken: waar wil ik automatiseren, waar wil ik data inzetten om te kunnen voorspellen, en waar wil beslist niet automatiseren, omdat ik ruimte wil laten voor menselijk contact? Ook continuïteit is belangrijk, 24 uur per dag kunnen reageren als de boel platligt.

We streven ernaar onze huurder – of klanten – de mogelijkheid te geven 24/7 toegang te geven tot diensten als indienen van reparatieverzoeken, overlast melden of een betalingsregeling treffen. In dat opzicht willen we ons kunnen meten met de gemiddelde commerciële organisatie.

Overigens ben ik niet zo van de digitale strategie. Digitalisering is geen doel op zich, maar heeft wel een plek in de organisatiestrategie. Het wordt wel steeds belangrijker voor de bedrijfsvoering.

Welke rol speelt sourcing bij De Alliantie, als het er om gaat de ambities op het gebied van digitalisering te realiseren?
We doen ook dingen zelf, vooral op het gebied van de bedrijfseigen processen. Daar kunnen we het verschil maken. Zo hebben we DevOps-teams die werken aan de vernieuwing van ons applicatiehuis.

Als het over de basisvoorzieningen gaat, zitten we qua omvang tussen servet en tafellaken. Die dienstverlening, zoals kantoorautomatisering, de helpdesk en de infrastructuur, hebben we uitbesteed aan Open Line. Een partij die dat als core business heeft, kan dat per definitie beter dan wij.

Bij sourcing komt nogal eens de delicate balans tussen enerzijds het contract en anderzijds het wederzijdse vertrouwen ter sprake. Hoe heb je, met dit in het achterhoofd, het contract en de SLA met Open Line ingestoken?
Onze organisatie is niet ‘superstrak’. Bij het selectieproces hebben we ons daarom laten begeleiden; dat proces is voorbeeldig verlopen. Zo zijn we ook tot een SLA gekomen die best strak is.

We hadden overigens aan het einde van het selectieproces twee partijen over, die beide geschikt waren. Uiteindelijk is de keuze op Open Line gevallen op grond van de ‘klik’ die we hadden. Dit was voor ons ook een belangrijk selectiecriterium. Het contract wil je immers je pas uit de kast halen als er onenigheid is.

Wat is nu precies die ‘klik’, die voor de Alliantie zelfs een selectiecriterium is?
Het komt er op neer dat je zeker weet dat Open Line er staat als het nodig is, dat ze ons niet zullen laten zakken als er het echt spannend is. Tijdens het Citrix-incident bijvoorbeeld moesten we kiezen of we de boel dicht zouden zetten, of open konden houden. Ik had het vertrouwen en kon ook naar mijn directie toe het vertrouwen bieden omdat Open Line garandeerde dat het goed zat.

‘Elkaar het succes gunnen’ is ook zo’n uitgangspunt dat vaak genoemd wordt. Herken je het en wat houdt het voor jou in?
Voor ons zit succes in de context van de samenwerking met Open Line vooral in continuïteit, dat we kunnen blijven draaien, zoals bij het Citrix-incident. Een ander aspect van succes is het samen kunnen groeien. Er zit een gelijkwaardigheid in de samenwerking, alhoewel wij de betalende partij zijn.

Welke KPI’s hanteer je voor het meten van het succes?
In het begin lagen de accenten wat anders. Dan ging het bijvoorbeeld over de oplostijd. Zie je vervolgens het aantal openstaande calls afnemen, ga je de nadruk op andere zaken leggen. Continuïteit is altijd belangrijk. Als er een groot incident is geweest, wil ik daar altijd een rapport over ontvangen. Ik vraag mijn servicemanagers dan om op de uitkomsten daarvan, de rode draad, te gaan sturen.

Naarmate de samenwerking wat langer loopt, ga je vaker naar andere KPI’s kijken. De samenwerking is gebaseerd op het PxQ-model. Lekker flexibel, maar als er bijvoorbeeld iemand vertrekt, ga je dan ook de Q naar beneden brengen? Kunnen aannemers die alleen toegang moeten krijgen, een lichte licentie krijgen, in plaats van een volledige? Het is belangrijk daar gezamenlijk alert op te blijven.

Open Line biedt een XLA. Hebben jullie daar gebruik van gemaakt?
We wilden eerst de basis op orde krijgen. Ik vind niet dat je aan een XLA moet beginnen als er bijvoorbeeld nog te veel calls openstaan. Het zou ons te veel tijd gaan kosten om beide zaken tegelijk te doen. Bovendien, als je SLA-cijfers nog niet op het gewenste niveau zijn, verwacht ik geen hoge XLA-cijfers… Heb je de SLA-cijfers op orde, kun je gaan kijken hoe het met de beleving is. Scoor je dan op dat vlak niet goed, kun je op zoek gaan naar andere verbeterpunten, bijvoorbeeld de bejegening aan de telefoon.

Hoe ga je om met het spanningsveld van enerzijds de klant die dynamiek en voortschrijdend inzicht wil adresseren en anderzijds de leverancier die het contract wil vastpinnen en uitnutten?
Het is belangrijk dat je de strategie van je organisatie deelt, zodat de leverancier daarop kan inspelen. In onze samenwerking zullen we besparingen benutten voor andere zaken. Ik heb daarbij wel de luxe dat onze outsourcing niet primair bedoeld is om te besparen, maar om de kwaliteit te verhogen. We zijn er op korte termijn niet op uit om bijvoorbeeld jaarlijks de tarieven te reduceren, ook omdat we nog in een transitiefase zitten. Als het aan de orde zou komen, zou ik willen kijken hoe ik besparingen zou kunnen inzetten om elders in de organisatie de automatisering te verbeteren, zodat collega’s de handen vrij krijgen voor zaken die echt door mensen moeten worden opgepakt.

Hoe zou je willen dat de sourcingrelatie met Open Line zich de komende jaren ontwikkelt?
[Lacht:] Toch wel dat we ons samen inzetten om de procedures wat scherper na te leven! Wat mij betreft mag onze samenwerking zich ook best wat verder ontwikkelen, bijvoorbeeld op het gebied van applicatiemanagement in de cloud.

Sowieso zouden we allebei best wat meer tijd mogen besteden aan het elkaar informeren over waar we allemaal mee bezig zijn, in de context van de samenwerking maar ook daarbuiten. De vraag daarbij is dan: hoe kunnen we elkaar daarin versterken? Voor Open Line een commercieel belang, voor ons een belang qua continuïteit, efficiency of anderszins. Onze organisatie is met een grote professionaliseringsslag bezig, zoals zo veel woningcorporaties. We kunnen IT meer voor ons laten werken!

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam