De Europese Commissie constateert al jaren dat Europa een groot gebrek heeft aan zogenaamde e-leaders: mensen die én de digitale wereld begrijpen én de managementkwaliteiten hebben om een organisatie door een digitale transitie te loodsen.

De Europese rapporten spreken van een totale pool van circa 750.000 e-leaders en een tekort van circa 200.000 e-leaders in komende jaren. Het onderzoeksbureau Empirica heeft in contractresearch tal van onderzoeken verricht naar e-leadership. De onderzoeken zijn veelal opgezet in samenspraak met de European CIO Association. Interessant voer voor IT-managers en CIO’s die meer willen weten over de achtergrond.

Eendimensionale educatie

Wat zijn de hoofdconclusies uit deze onderzoeken? Allereerst dat de opleidingen in Europa nogal eendimensionaal zijn. Je wordt opgeleid als techneut, en de vakken op management- en soft-skillsgebied ontbreken veelal. Of je wordt opgeleid voor managementfuncties waarbij de dieptekennis in IT en digitale vakken ontbreken – en dat zijn er natuurlijk nogal wat tegenwoordig. Het pleidooi in alle rapporten is dan ook om meer duale opleidingen op te zetten waarin voldoende dieptekennis wordt opgedaan in IT en digitale vakken, maar daarnaast ook in managementvakken. Want slechts mondjesmaat en dan met name in executive opleidingen zie je meer duale opleidingen.

Het andere grote probleem, ook in vrijwel alle landen van Europa, is dat vanuit middelbare scholen veel te weinig wordt gedaan om technische en IT-studies te entameren. Ten slotte heeft het ook met de arbeidsmarkt te maken. Technische en IT-beroepen worden behoorlijk onderbetaald, alhoewel door de grote tekorten er iets lijkt te veranderen. Carrièregerichte mensen kiezen veelal voor algemene managementopleidingen. Die zijn minder moeilijk en het diploma betaalt beter.

Allemaal zaken die dringend om een oplossing vragen in de digitaliserende samenleving.

En de CIO?

De huidige generatie CIO’s wordt veelal zelf gehandicapt door bovenstaande situatie. Veel CIO’s komen uit de technische discipline. Ze weten meer dan genoeg van techniek en ook hoe IT-mensen te managen. Maar zijn deze CIO’s geschikt om een majeure digitale transformatie in een grote organisatie te leiden? Veelal niet. En omdat een digitale transformatie feitelijk een businesstransformatie is, waarbij de digitalisering een hulpmiddel is om de digitale business mogelijk te maken, valt de keuze van een board vaak op een businessleider als het erom gaat zo’n transformatie door te voeren. Het probleem daarbij kan echter zijn dat deze businessleider te weinig affiniteit heeft met de digitale wereld.

Wat zou de ideale situatie zijn? Een organisatie die geen goede business- en digitale strategie heeft, noch het bekwame management, dient zich verre te houden van een digitaal avontuur. Dus zorg eerst dat dat op orde is. De governance is in zo’n transitie cruciaal en altijd het eerste aandachtspunt. Er moet een digitale-transitie-board zijn – of hoe je zoiets ook wilt noemen – bij voorkeur voorgezeten door iemand uit de raad van bestuur, met daarin de CIO en/of CDO en eventueel ander IT-management naast voldoende gekwalificeerde businessmensen. Een wat technische CIO kan in zo’n team ‘opgevangen’ worden door zijn businesscollega’s. En de businessmensen van de CIO zouden kunnen leren hoe volgens de regelen der kunst goed programma- of projectmanagement wordt uitgevoerd.

Haal er externen bij

Laten we daarnaast vaststellen dat het altijd draait om het hebben van de juiste mensen waarmee ook goed onderling teamwork is geborgd. Veel organisaties hebben goede mensen voor een staande operatie, maar niet voor een grote digitale transitie. Dat vereist andere skills. Als die skills er niet zijn, moet dat ingekocht worden. Dat kan nooit kwaad, want ook na een digitale transitie moet de organisatie voortdurend blijven vernieuwen. Voortdurende verandering is de nieuwe norm. De samenstelling van zo’n digitale-transitie-board is cruciaal, alsook van de diverse projectteams daaronder.

Hoed je hierbij voor te veel inhuur. Inhuur van wat capaciteit hier en daar is soms nodig omdat de eigen organisatie de capaciteit niet heeft. Veelal is het beter de inhuur bijvoorbeeld de legacy te laten managen of opengevallen plaatsen in de staande organisatie, dan plaats te nemen in het transitieteam. Doe de transitie vooral zo veel mogelijk met eigen mensen die later ook weer de belangrijke functies gaan vervullen in de nieuwe organisatie. De digitale transitie laten uitvoeren door mensen van buiten is vragen om mislukking.

Veel e-leadership (en leadership) is triviaal qua gedachtegang. Maar waarom gaat er dan toch zoveel mis met digitale transformaties? Vrijwel altijd is dat vanwege de menselijke factor: verkeerde mensen zetten verkeerde mensen op de verkeerde posities. Het is vaak een wonder dat er nog zoveel goed gaat, dankzij de vaak tomeloze inzet van mensen in projectteams, die er later helaas vaak te weinig waardering voor krijgen.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam