Wie het grote aantal redactionele artikelen in kranten, tijdschriften en op websites leest de afgelopen tijd, ontkomt er niet aan: de digitale revolutie is hier. Kijk je echter naar de boardroom, dan zie je allesbehalve een revolutie. Want die boardroom worstelt met oudbakken legacy-systemen, ouderwets opgeleide ICT’ers, zelfbenoemde digitale transformatie-adviseurs en, last but not least, de eigen (in)competenties. Komt het ooit nog goed?

Het is onontkoombaar. Van een simpele spreadsheet, een eenvoudig bestelsysteem of CRM worden enen en nullen nu ineens de basis voor de business. Maar dat is nog niet alles. Want het internet of things, robotisering, nanotechnologie, holografie, virtual/augmented reality en artificial intelligence – om er maar wat te noemen – worden allemaal makkelijker (lees: betaalbaar/hanteerbaar) door die enen en nullen in combinatie met goedkope verwerkingssnelheid en dataopslag.

Dat vraagt om een overzicht van alle mogelijkheden voor jouw bedrijf of organisatie. En om een open oog en oor van bestuurders. Zij moeten in staat zijn de toepasbaarheid, op zowel de korte als de lange termijn, voor de eigen organisatie in te schatten: waar liggen de mogelijkheden en kansen? Maar wat als je nu zelf niet ‘digital savvy’ bent?

De ‘culturele revolutie’

Die digitale revolutie zegt niks als je niet ‘weet’ of je organisatie het allemaal wel aankan c.q. er aan wil. Was dat vroeger een optelsom van functionele competenties en wat lesjes, vandaag de dag kun je dat wel vergeten. Meerdere generaties en ook meerdere vormen van werkinstelling, betrokkenheid, lifestyle, internationalisering en andere normen en waarden zorgen voor een fundamentele verandering in de manier van samenwerken en organiseren.

DevOps, Lean, Holacratie, zelfsturende teams, meet-up’s, virtual teams: allemaal gericht op chance & change in plaats van command & control met memo’s en beleidsplannen.

Deze verschillende uitgangspunten vragen om een fundamenteel inzicht in de veranderingsbereidheid én het veranderingsvermogen van de organisatie, of liever: van de mensen in de organisatie – maar ook van de partners, de klanten en de andere stakeholders. Oftewel, een integraal en lateraal inschatten van toekomstige competenties in combinatie met de aanwezige talenten en de weg naar ‘succes’.

Waar je top-down gewend bent en strakke, afgebakende en beschreven lijnen het (gewenste) gedrag bepalen, mag je je het nodige afvragen. Net als de organisatie die alles wil veranderen, als het maar niet de hiërarchie is want daar zijn de beloningen op gebaseerd…

Onmogelijk?

Stug doorgaan met het top-down blijven besturen, waarbij er zo’n 60 procent van de werknemers wil verkassen omdat hun baas zich wanstaltig gedraagt. Zie je het voor je?

Zelf niet in staat zijn de afstandsbediening te beheersen, met een chief information officer die nog worstelt met het voorraadsysteem. Zie je het voor je?

Digital transformation expert, maar op LinkedIn in je contactgegevens de website van je vorige baas. Zie je het voor je?

“Als het écht zo hard gaat met die digitalisering, dan hebben we een ernstig probleem”

Zie je dan ook voor je dat dat overzicht over ‘de mogelijkheden en kansen’, gecombineerd met het inzicht in ‘het willen en kunnen’ binnen de organisatie, leidt tot een aantrekkelijk uitzicht? Uitzicht in de vorm van een aansprekende, inspirerende visie en een helder beeld van de gezamenlijke weg naar een nog groter succes. Daar liggen dus wel wat drempeltjes!

Conclusies

Als het écht zo hard gaat met die digitalisering, en dat zal zeker voor bit-gevoelige bedrijven zo zijn, hebben we een ernstig probleem. Bij media, zorg, zakelijke dienstverlening, mobiliteit, leisure en overheid – om er maar een paar te noemen – zijn de gevolgen aanmerkelijk. Zowel bij RvC’s en RvT’s als bij RvB’s en directies zal er een kaalslag moeten plaatsvinden om plaats te maken voor nieuw talent, met passende competenties. Want een bijpraatsessie van een goeroe van de Big Four adviesbureaus of tripje naar de Valley gaat niet helpen, vrees ik.

Een gelukkige bijkomstigheid is dat nieuw talent zich ook nog zal moeten bewijzen. Een ongelukkige bijkomstigheid is dat er onontkoombaar ook buitenlands talent bij moet zijn, omdat de lokale instroom tekort gaat schieten.

De grote vraag is wat de buitenlandse concurrent gaat doen? Gaat-ie ook last krijgen van dezelfde effecten? Een nog grotere vraag is wat de (activistische) aandeelhouders gaan doen.

Deze twee vragen gelden echt niet alleen voor de grote, beursgenoteerde bedrijven. Menig gedegen familiebedrijf zal de stortbui ook over zich heen krijgen.

Effect

We zien nu al de vraag naar digitale competenties in combinatie met business-sense enorm toenemen. Dat is lastig want onder de oude garde ict’ers zitten er niet zoveel die van enen en nullen een nieuw businessmodel kunnen maken. In buitenlandse publicaties wordt hetzelfde alarm geslagen, maar daar wordt alerter gereageerd en ingegrepen.

Anticiperen dus. Samen met ICT Media heeft de Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD) twee programma’s opgezet. Een voor ICT’ers om hun business- en governance-sense bij te spijkeren en een voor RvT’s en RvC’s om hun digitale inzichten te toetsen en waar mogelijk te verbeteren.

Twee gewaagde programma’s, maar daar staan zowel NCD als ICT Media ook om bekend!

Gerard van Vliet is algemeen directeur van de Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren