In een wereld waarin alles verandert – technologie, economie, samenleving – kan de organisatiestructuur een showstopper voor innovatie zijn. De inzet van moderne technologie kan de sleutel vormen naar bedrijfsbrede transformaties. De IT is dan het startpunt voor andere manieren van werken, nieuwe businessmodellen en andere operationele modi. Dat dit geen loze woorden zijn, bewezen diverse sprekers tijdens de recente Business Innovation Summit in De Villa te Vught.

“Vijfmaal een kwartier, lekker puntig. Alles in het teken van IT, business, innovatie en transformatie”, aldus dagvoorzitter Barry van Beem van ICT Media. Hij kondigde vervolgens Eric Wesselman aan, die bij KPMG verantwoordelijk is voor de Digital Transformation Practice. “Onderzoek leert dat het onderwerp hoog op de agenda van de CEO staat”, aldus de KPMG-partner. “Bedrijven en hun leiders kijken op diverse manieren naar mogelijkheden om competitief te zijn. De vraag is hoe je IT inzet om de transformatie mogelijk te maken.” Dat kan volgens Wesselman incrementeel (verbeteren van de business), significant (de business onderscheidend maken) en baanbrekend (nieuwe dingen voor de business mogelijk maken).

Hoofdcategorieën

De transformatiedeskundige haalde een onderzoek van een aantal jaar geleden aan: van de Fortune 500-bedrijven uit 1955 zouden er in 2014 nog maar 61 bestaan. Volgens een bezoeker in de zaal zouden het er momenteel nog eens zo’n tien minder zijn. Wesselman vertelde dat je als bedrijf op twee manieren verstoord kan worden door startups en andere nieuwkomers. “Of ze komen met nieuwe digitale business, of ze komen met een digitalisering van traditionele activiteiten. Zeker de bedrijven in de b2c-markt moeten weten welke startups de concurrenten van morgen zijn.”

“Er zijn drie hoofdcategorieën technologieën te onderscheiden: immersive experience, artificial intelligence en digital platforms”

Hij toonde vervolgens de KPMG Technology Radar, waarop alle trends van dit moment geplot waren. Er zijn volgens Wesselman drie hoofdcategorieën technologieën te onderscheiden: immersive experience, artificial intelligence en digital platforms. “De gekozen technologie moet passen bij je business-strategie en operationele model. Maar ook dat je de juiste mensen in huis hebt.”

Wesselman had voor IT-leiders drie adviezen in de aanbieding: “Zorg allereerst dat je voorbij de service desk komt, zorg dat je agile werken omarmt, in staat bent om mvp’s te bouwen, de time-to-market te verkorten en snel te leveren wat de klant en business vraagt.” Het tweede advies had betrekking op innovatie: “Creëer een cultuur waarin mensen zaken met elkaar kunnen delen.” En tenslotte: “Zorg dat je het maximale haalt uit de data die je hebt – en dat je mensen hebt die hiermee om kunnen gaan.”

Vlnr. Eric Wesselman, Bart van der Mark en Barry van Beem

AI in de boardroom

Dat nu zelfs artificiële intelligentie een boardroom issue is geworden, kunnen CIO’s als een compliment opvatten, antwoordde Bart van der Mark, Conversational AI lead Europe, accelerator en AVP bij Cognizant, op de openingsvraag van dagvoorzitter Barry van Beem. IT heeft zich de afgelopen jaren immers ontwikkeld van van een toch grotendeels ondersteunende functie naar een functie die impact heeft op de organisatie als geheel. Er is echter nog wel wat werk aan de winkel. “CIO’s moeten nóg beter begrijpen wat er in boardroom speelt”, vindt Van der Mark.

Hoe doe je dat? Als we het over digitale disruptie hebben, kijken we veelal naar voorbeelden uit het verleden, vervolgde hij. “Neem Kodak of Nokia. We wijzen er graag op wat er met dit soort bedrijven is gebeurd. Maar vooruitkijken is interessanter. Als je kijkt naar zogenaamde unicorns – startups zonder beursnotering die een miljard waarde hebben gecreëerd – zie je dat 53 procent in de VS zit en slechts 12 procent in Europa – en dat China er ook een groot aantal kent.” Ofschoon de bruto nationale producten van de VS en Europa dicht bij elkaar in de buurt liggen, blijft Europa qua sterke startups duidelijk achter. Oftewel: hier ligt een enorm potentieel voor wie goed vooruit weet te kijken.

AI is bereikbaar geworden

Daarbij kan AI zeker van pas komen. Na een korte hype is het een tijd van de radar geweest. Dat de omstandigheden nu anders zijn, komt ten eerste doordat computing power veel goedkoper en gemakkelijker te krijgen is, en ten tweede omdat we over hoeveelheden data beschikken. Tech giants als Amazon of Google kunnen dit leveren, zelfs aan eindgebruikers. Voor inzet op grote schaal betalen zakelijke partijen naar afgenomen capaciteit.

Overigens is Google natuurlijk geïnteresseerd in onze data vanwege commerciële doeleinden, maar vooral om zijn algoritmen te trainen. Zoals met image recognition. Dat werkt door heel veel beelden te voeden aan het systeem, waarna het patronen gaat herkennen. Eenzelfde techniek, het voeden van beelden en andere data, wordt gebruikt in autonome voertuigen, maar ook in het bedrijfsleven. Denk aan fraudedetectie, recommendation engines op websites, maar zelfs in de landbouw. Denk aan koeien uitgerust met sensoren zodat een hogere melkproductie kan worden bereikt.

“Als we het over digitale disruptie hebben, kijken we veelal naar het verleden. Maar vooruitkijken is interessanter.”

Het toekomstscenario dat Van der Mark ziet, is meer samenwerking tussen mens en machine, om tot betere resultaten te komen. Neem een chirurg, die met behulp van AI razendsnel opinies van een groot aantal collega’s kan inzien en beoordelen voordat hij een belangrijke beslissing neemt.

AI helpt verder bij het reduceren van kosten, maar kan ook behoorlijk disruptief zijn. Neem een halvering van fte van origineel 1600 mensen door analyse van ongestructureerde data. “Veel systemen kunnen daar niks mee, maar onze AI wel”, aldus Van der Mark. De meeste bedrijven die nu AI inzetten, doen dit op kleine schaal, zoals chatbots, ook wel conversational AI genoemd.

Wat kunnen bedrijven die willen starten morgen al doen? “Daarvoor is vooral planning nodig”, besloot Bart van der Mark. “Je ziet vaak dat organisaties een pilot doen, en als die vervolgens slaagt, dat ze die gaan uitbouwen. Maar dat kun je niet zomaar doen. Het moet ook in organisatie landen.”

Stabiele basis

Perry van der Weyden is CIO van Rijkswaterstaat. Zijn uitdaging is volgens dagvoorzitter Barry van Beem ‘innoveren op een robuuste gestandaardiseerde basis’, waarbij de stabiliteit en de veiligheid van de informatiehuishouding niet ten koste mogen gaan van de snelheid benodigd voor vernieuwing. Van der Weyden begon te vertellen over het speelveld waarin hij opereert: 3.200 kilometer snelweg, waarover elke dag weer drie miljoen auto’s rijden. Daarnaast zijn er de hoofdwaterwegen, waarover jaarlijks 3,2 miljoen containers naar de achterlanden worden vervoerd. “Dat aantal moet in het kader van het terugdringen van files nog verder omhoog.” Ook dat stelt eisen aan de beschikbaarheid.

Perry van der Weijden

Als CIO startte hij drieënhalf jaar geleden. Met een organisatie die draaide op zeshonderd eigen mensen en evenzoveel externe krachten. Inmiddels zijn dat duizend eigen medewerkers en nog slechts tachtig externen. “Ik ben gestart met het formuleren van een visie en bijbehorende ambities, die zijn vastgelegd de i-Visie en i-Strategie, waarin alles rondom informatie centraal staat.” De nadruk ligt op een aantal zaken: datagedrevenheid, sensoring, bouwstenen voor industriële automatisering, smart mobility en cybersecurity.

Altijd datagedreven

“Rijkwaterstaat bestaat al 220 jaar en al die tijd zijn we datagedreven geweest”, vervolgde Van der Weyden. “Data is ons dus niet vreemd, maar de technologie eromheen verandert. We hebben een datascientists-afdeling opgezet om te bestuderen wat we zoal met onze datasets kunnen doen. Inmiddels zijn zo’n 1.000 beschikbaar via de website data.overheid.nl.” Het Datalab, waar intussen 35 mensen werken, werpt z’n vruchten af. Zo bleven door analyse van verkeersbewegingen files uit tijdens de tijdelijke sluiting van de Velsertunnel.

“Rijkwaterstaat bestaat al 220 jaar en al die tijd zijn we datagedreven geweest”

Ten aanzien van sensoring, het tweede speerpunt, worden sluizen aangesloten op het IoT. Stroomgebruik geeft daarbij bijvoorbeeld een indicatie over de werking. Wanneer een sluisdeur door een plaatselijke zandophoping teveel energie verbruikt, kan dat nu eenvoudig worden opgespoord en verholpen. “Dat soort verhalen maakt indruk op het bestuur”, aldus de CIO, die werkt aan een manier om de Tweede Kamer te kunnen rapporteren over de geboekte resultaten op genoemde speerpunten.

Bij de industriële automatisering werkt men vooral aan generieke bouwstenen als sensoren, camera’s, besturingssystemen, werkplekken enzovoorts. Beheer en onderhoud worden daarmee beter en meer voorspelbaar. Ten aanzien van smart mobility worden meerdere databronnen – bestaande meetlussen in de weg, camera’s en bijvoorbeeld informatie van mobiele telefoons – gecombineerd voor een zo goed mogelijk realtime inzicht in de verkeersbewegingen. Hierdoor is men in staat te anticiperen en regaeren op calamiteiten. Cybersecurity loopt als een rode draad door alle genoemde activiteiten heen, zo verzekerde de CIO tot slot.

Lange adem

Hans Koolen, senior director Commercial IT bij Philips, herinnerde er aan dat het in 1891 opgerichte Philips een van de weinige overgebleven originele Fortune 500 bedrijven is: “En dit is vooral te danken aan een cultuur van innovatie en entrepreneurship.”

Als uitvinder en producent van technische producten moest Philips wedijveren met steeds meer concurrenten. Daarom is het bedrijf in 2007 radicaal van koers veranderd en heeft het de aandacht verlegd naar digital healthcare. Terwijl veel sectoren zich exponentieel hebben ontwikkeld, zit de zorgsector nog steeds lineair in elkaar – maar er ligt een enorm potentieel voor een bedrijf dat dit weet om te buigen in een exponentiële ontwikkeling.

Hans Koolen

Philips wil alle data die het ontvangt door gebruik van zijn medische apparatuur geanonimiseerd inzetten om “met algoritmen de best mogelijke gezondheidszorg te ontwikkelen. En dat is voorkómen, niet genezen. En dat dan op industriële schaal inzetten.”

Dat laatste is volgens Koolen hard nodig, want de maatschappij kan het financieel niet bijbenen. “De jaarlijkse zorgkosten zijn bij ons 13 procent van het bnp, in de VS 19 procent. Bovendien ontvangen regio’s in ontwikkeling in toenemende mate Westerse zorgkwaliteit, dus ook daar zullen de kosten flink stijgen. Het is zo niet vol te houden. En de achilleshiel van dit probleem is digitale transformatie.”

“Philips wil zijn data  geanonimiseerd inzetten om met algoritmen de best mogelijke gezondheidszorg te ontwikkelen”

Wat doet Philips om zelf te transformeren? Het bedrijf haalde tot vrij recent regelmatig kennis en kunde binnen via acquisities. Koolen: “Er komt echter een moment dat je verzadigd raakt. Belangrijk is nu dat Philips kan handelen als een scale up. Dat was ook mijn opdracht voor IT, vier jaar geleden.” Hij vergelijkt zijn bedrijf met Netflix: Philips doet nu eens per maand een product cycle release. “Netflix doet dit ook, alleen wel twaalf maal per uur.” En, zo merkte Koolen fijntjes op, “dat is in tegenstelling tot wat velen denken géén digital native.”

Cloud

Om te handelen als een scale up moet het IT-landschap op de schop. Philips telde vier jaar geleden een kleine 137 datacentra over heel de wereld en de gemiddelde leeftijd van het IT-personeel was 40 jaar. Transitie naar de cloud is volgens Koolen een van de antwoorden op deze situatie. Belangrijke stakeholders, ook binnen het bedrijf, zijn echter niet blij met grote veranderingen die goedkeuring van toepassingen door de autoriteiten in gevaar kunnen brengen. In de VS heeft de toezichthouder FDA namelijk al tweemaal een oplossing gedwarsboomd vanwege non-compliance. Dus het is steeds zoeken naar intern draagvlak.

“Vraag je ook af welke belangen er spelen in je partner-ecosysteem”, besloot Hans Koolen. “Veel partners hebben eigenlijk geen belang bij digitale transformatie. Als je daarin namelijk succesvol bent, heb je ze veel minder nodig.”

Verschil maken

In Formule 1 zit er maar een seconde tussen de snelste en langzaamste auto. Technologie en innovatie maken vaak het verschil. Deze uitkomst-gedreven innovatie van topsport past ook binnen een grote organisatie, zo stelden Sebastiaan Laurijsse, verantwoordelijk voor de IT-Infrastructur, en communicatie- en veranderspecialist Marleen Olde van NXP. Het technologiebedrijf opereert op het scherp van de snede van technologische innovatie. Maar hoe weet je welk pad je moet nemen? “IT is topsport”, stelde Barry van Beem bij de introductie van het NXP-tweetal. “Daar hoort een andere snelheid en mentaliteit bij. Bovendien liggen succes en falen heel dicht bij elkaar.”

“Werk hardop en stel vragen. Daardoor leert iedereen van elkaar en wordt het eindproduct beter”

Laurijsse beaamde dit: “In onze dynamiek van fusies en overnames geldt ‘fail fast, fail often and fail forward’.” Olde: “Dat principe is de zachte kant van de transformatie. Het betekent dat je een cultuur schept waarin je fouten mag maken.” Aan de IT-kant werd gewerkt aan de ontwikkeling van een proactief en autonoom IT-platform.

Marleen Olde en Sebastiaan Laurijsse

Om de mensen mee te krijgen lag de focus op drie aspecten: mensen, processen en technologie. “We zijn zacht masserend te werk gegaan om zo de verandering teweeg te brengen. Mensen willen namelijk geen verandering maar stabiliteit. Je moet dus met ze praten om ze mee te nemen in de agile manier van werken, waarin ze kunnen vallen en weer opstaan”, aldus Marleen Olde.

Ter verbetering van het proces en het opvoeren van de snelheid werd er bij NXP een zogeheten Total Quality-programma opgezet. Het programma werd in Vught voorgesteld als een boom bestaande uit diverse takken: vertrouwen, automation, agile, standardize, focus en niet te vergeten ‘work out loud’. Olde: “Werk hardop en stel vragen. Daardoor leert iedereen van elkaar en wordt het eindproduct beter.” Sebastiaan Laurijsse beaamde dit: “Het draait uiteindelijk om een totale cultuuromslag. Hadden we dit niet gedaan, waren we als NXP niet snel genoeg geweest.”

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter