Het krachtenveld rond organisaties verandert snel en ingrijpend. Van belang is hoe organisaties daarmee omgaan. In 2017 heeft Edwin Tuin onderzoek gedaan naar de veranderstrategie van middelgrote en grote organisaties in Nederland. Zijn bevindingen en conclusies zijn hieronder samengevat.

De wereld en het krachtenveld rond organisaties verandert drastisch en technologie speelt daarin een belangrijke rol. Organisaties zullen op die ontwikkelingen moeten anticiperen en zich een aantal zaken moeten afvragen. Een belangrijke vraag is welke technologie te omarmen en op welke wijze te veranderen.

Om daarin inzicht te krijgen is een enquête uitgevoerd waaraan is deelgenomen door respondenten die binnen dertig verschillende organisaties actief zijn, in rollen die midden in de verandering staan. De organisaties bevatten minimaal vijftig medewerkers; de grootste organisatie telde 190.000 medewerkers. Ruim 40 procent van de organisaties had een omvang van 500 tot 10.000 medewerkers. Het gemiddelde is ongeveer 10.000 medewerkers.

Van de respondenten heeft 47 procent een directiefunctie (voorzitter RvB, CEO, CFO of CIO) en 53 procent een senior managementfunctie. De deelnemers aan de enquête hebben informatie verschaft over organisaties uit diverse sectoren waarin zij actief zijn; onder andere financieel dienstverleners, gezondheidszorg, technologiebedrijven, energieleveranciers en overheidsorganisaties. Het onderzoek geeft zo een breed overzicht van de ontwikkelingen.

Veranderredenen

De achtergrond van verandering wordt gegeven door de reden: het waarom. Een goede reden werkt stimulerend en creëert eigenaarschap. De meest genoemde redenen om te veranderen zijn innovatie, kwaliteitsverbetering en efficiencyverbetering. Daarna volgde een middengroep met organische groei, nieuwe technologie, effectiviteitsverbetering en strategische herpositionering. De minst genoemde redenen zijn fusie of overname en nieuwe markttoetreder. In figuur 1 is het percentage van antwoorden weergegeven dat als reden is genoemd om te veranderen.

Innovatie is volgens de respondenten de belangrijkste reden om te veranderen. 18 procent noemt deze reden; in het onderzoek in 2016 was dat 14 procent. Kwaliteitsverbetering (14 procent) en efficiencyverbetering (13 procent) volgen. Efficiencyverbetering was in 2016 de belangrijkste reden met 20 procent. Een afname van 7 procent en een teruggang van de eerste naar de derde plaats.

Ten opzichte van 2016 zijn de pieken en dalen afgevlakt en zijn de redenen evenrediger verdeeld. In 2016 was de belangrijkste reden efficiencyverbetering en volgde innovatie op de vierde plaats. Efficiency als argument om middelen vrij te spelen met als doel te investeren in nieuwe technologie en innovatie. Dit jaar wordt innovatie het meest genoemd als reden om te veranderen. Dat kan betekenen dat de doorgevoerde efficiencyverbeteringen het gewenste effect hebben gesorteerd. Daarnaast is kwaliteitsverbetering nu broodnodig om aan de toenemende eisen van klanten te kunnen blijven voldoen.

Nieuwe technologie behoorde in 2016 niet tot de belangrijkste redenen om te veranderen. De conclusie destijds was: ‘Disruptie – als belangrijke reden om te veranderen – is een illusie.’ In 2017 is het belang van nieuwe technologie toegenomen van 9 naar 11 procent. Met een vijfde plaats is de positie in de ranglijst niet gewijzigd. De minst belangrijke reden om te veranderen zijn externe redenen, zoals een fusie, overname of een nieuwe markttoetreder.

IT-trends

Technologie is van oudsher een belangrijke drijvende factor voor verandering. De rol van IT neemt toe in organisaties. Nieuwe technologie op het juiste moment implementeren is van belang om de concurrentie bij of voor te blijven. De belangrijkste trends zijn big data, digitaal (communicatie)platform, internet of things, artificial intelligence en cloud (IT as a service). In figuur 2 wordt het belang van de trends weergegeven.

“‘Planmatige’ verandermanagementinstrumenten als MSP en Prince2 zijn naar de achtergrond gedrongen”

Ook van de IT-trends kan in algemene zin worden gesteld dat ze evenrediger zijn verdeeld. Uit de enquête blijkt dat big data met 12 procent de belangrijkste trend is, gevolgd door het digitaal communicatieplatform (10 procent) en internet of things (10 procent). Het belang van cloud (‘IT as a service’) – de belangrijkste trend vorig jaar – is sterk afgenomen: van 26 procent naar 9 procent (plek 5). Dit kan betekenen dat organisaties hun cloudstrategie in belangrijke mate hebben afgerond, zodat er ruimte ontstaat om het internet en data optimaal in te gaan zetten.

De relatieve aandacht voor artificial intelligence (AI) en enhanced reality – de koplopers in 2016 met respectievelijk 15 procent en 14 procent – is sterk afgenomen. AI komt op plek 4 met 10 procent en enhanced reality op plek 8 met 8 procent.

Het implementatiemoment van deze technologieën heeft een omslagpunt na drie jaar. De focus ligt de komende drie jaar op big data, digitaal platform en cloud. Vanaf het vierde jaar verschuift de focus naar internet of things, artifical intelligence, enhanced reality en blockchain. Pas na zeven jaar wordt het implementatiemoment van robotisering en 3D-printing verwacht.

Aanpak

De aanpak bepaalt de wijze waarop verandering wordt gerealiseerd. De belangrijkste veranderaanpak is ‘optimaliseren processen’, op enige op afstand gevolgd door ‘vernieuwen bedrijfsmodel’, ‘her-ijken strategie’ en ‘veranderen van cultuur’. De belangrijkste reden om te veranderen (innovatie) richt zich dus vooral op de voortbrengingsketen en in mindere mate op productvernieuwing. Een verband met de IT-trends is goed te leggen. Optimaliseren van processen en het vergroten van de klantgerichtheid wordt onder andere gerealiseerd door de inzet van big data en het gebruik van een digitaal communicatieplatform. In figuur 3 worden veranderaanpakken met prioriteit weergegeven.

Bijna een op de vier respondenten noemt optimaliseren van de processen als veruit de belangrijkste aanpak. Dat is hetzelfde percentage als in 2016. De ‘focus op de klant’ blijft centraal staan. ‘Strategieontwikkeling of -herijking’ volgt op kleine afstand. Een op de vijf noemt dit als belangrijkste aanpak ten opzichte van een op de zeven in 2016. Een flinke toename dus. In 2016 was ‘vernieuwing van het bedrijfsmodel’ de nummer 2 in de ranglijst met 15 procent; dit jaar is die aanpak gezakt naar de vijfde plek met 11 procent. ‘Reorganiseren’ volgt op de derde plaats ex aequo met ‘cultuurverandering’.
De rol van management- en systeemimplementatie is verder afgenomen van (gecombineerd) ruim 20 procent in 2016 naar nog geen 10 procent in 2017.

Methodieken en instrumenten

Inzet van methodieken en instrumenten maakt verandering praktisch. De meest gebruikte zijn Agile/Scrum, Lean-management en DevOps en met name gericht op optimalisering. Daarna volgen strategische instrumenten als Business Model Canvas, Business Balanced Scorecard, Management Drives en Benchmarking. Figuur 4 toont een overzicht van de ingezette methodieken en instrumenten.

De rol van koploper Agile/Scrum is verder toegenomen en wordt inmiddels door bijna zes op de tien respondenten genoemd. Dat is een toename van bijna de helft ten opzichte van 2016 (vier op de tien respondenten). Lean-management blijft op plek 2 met dit jaar vier op de tien respondenten die het noemden; een toename van een derde ten opzichte van 2016. Op plek 3 volgt Dev/Ops met 34 procent. Niet verrassend omdat deze instrumenten zich richten op het optimaliseren van de bedrijfsprocessen en vergroten van de klantgerichtheid.

Vanaf de vierde plaats volgen een aantal strategische instrumenten, zoals Business Model Canvas, Business Balanced Scorecard en Benchmarking. De mens- en teamgerichte instrumenten, zoals Management Drives, DISC en Spiral Dynamics, worden in mindere mate ingezet.

Door de inzet van ‘organische’ veranderinstrumenten als Agile/Scrum, Lean-
management en Dev/Ops zijn ‘planmatige’ verandermanagementinstrumenten als MSP en Prince2 naar de achtergrond gedrongen. Deze instrumenten worden door een op de zeven respondenten ingezet. Vernieuwende instrumenten als Theory U en (recenter gelanceerd) Lego Serious Play, kunnen nog geen aanspraak maken op een grote schare aanhangers.

Tijdsbesteding en investering

Veranderen kost tijd. In 2017 besteden vier op de tien deelnemers aan het onderzoek meer dan 20 procent van hun tijd aan veranderen. Ruim de helft besteedt tot 20 procent van de tijd aan veranderen. In figuur 5 wordt de huidige tijdsbesteding (2017) weergegeven.

Twee op de drie organisaties besteden meer dan 10 procent van hun tijd aan veranderen. Dat is ongeveer hetzelfde als in 2016 en in lijn met de verwachting. In 2016 gaven zes op tien respondenten aan ongeveer evenveel tijd aan verandering te zullen besteden. Bijna 40 procent besteedt meer dan 20 procent van haar tijd aan veranderen.

Ook dat is ongeveer hetzelfde als in 2016. Die tijdsbesteding gaat met name zitten in het optimaliseren van processen en ‘implementeren’ van big data en het digitale communicatieplatform. Evenals in 2016 wordt dit dan met name expertmatig aangepakt waarbij medewerkers minimaal, wellicht pas bij de implementatie, worden betrokken. Wederom kan een verband worden gelegd met de lagere prioriteit voor cultuurverandering ten opzichte van procesoptimalisatie.

Voor 2018 verwacht 35 procent dat de tijdsbesteding aan veranderen met minimaal 15 procent gaat toenemen. Ruim 30 procent verwacht dit jaar meer dan 15 procent te investeren in verandering; ruim een derde verwacht dat dit verder zal toenemen.

Verwachte performanceverbetering

Organisaties veranderen om de performance te verbeteren of op peil te houden ten opzichte van de concurrentie. Bijna een op de vijf respondenten verwacht ‘double digit growth’. Vier op de tien respondenten verwachten resultaatverbetering van 6 tot 10 procent gevolgd door een op de vijf die resultaatverbetering tot 5 procent verwacht. In figuur 6 wordt de verwachte performanceverbetering weergegeven.

”Ruim een vijfde van de respondenten geeft aan dat de organisatie moeite heeft met prioriteiten stellen

Het onderzoek dit jaar geeft een significant genuanceerder verwacht groeibeeld dan vorig jaar. Vorig jaar verwachtten bijna zes op de tien deelnemers aan het onderzoek een ‘double digit’ (10 procent of hogere) performanceverbetering. Dit jaar is dat slechts een op de vijf. Dit is opvallend, want het economische tij zit Nederland zeer mee waarmee het eenvoudiger wordt positieve resultaten te melden. Wellicht dat men uit ervaring of de dreiging aan een tekort aan gekwalificeerde arbeidskrachten een voorzichter inschatting heeft gemaakt.

Daarnaast is er mogelijk beperkte ruimte om de efficiency verder te verbeteren. Daarmee vervalt een belangrijk middel voor performanceverbetering. Immers, innovatie gaat gepaard met investeringen met dito afschrijvingskosten. Dat drukt in eerste instantie de resultaten.

Risico’s en tips

Succesvolle verandering brengt risico’s met zich mee. Beheersing daarvan is essentieel om de beoogde performanceverbetering te behalen. Ruim een vijfde van de respondenten geeft aan dat de organisatie moeite heeft met prioriteiten stellen en dat te weinig momentum voor verandering een risico vormt. Een op de zeven geeft aan dat kennis van verandermanagement ontbreekt. Ongeveer een op de tien meldt een tekort aan middelen en achterblijvende resultaten. In figuur 7 worden de belangrijkste risico’s weergegeven.

‘Lastig prioriteren’ (door ruim een op de vijf genoemd) blijft het grootste risico dat in belang is toegenomen ten opzichte van 2016. Daarna volgt ‘te weinig momentum’ met precies een op de vijf. Vorig jaar stond dat risico nog op de vierde plek en wordt het bijna twee maal zo vaak genoemd. Ook ‘te weinig kennis van verandermanagement’ is met 14 procent met stip gestegen naar de derde plaats (ten opzichte van 9 procent in 2016).

‘Te weinig middelen’ blijft risicomatig een middenmoter. ‘Achterblijvende resultaten’, in 2016 nog het op een na belangrijkste risico, is naar de achtergrond verdrongen. Wellicht is dit ingegeven door de lagere groeiverwachtingen. Het vertrouwen in technologie is onverminderd groot, want slechts een op de twaalf respondenten ziet dit als risico.

De belangrijkste tips zijn het stimuleren van een agile en ‘can do’-mindset gevolgd door het stellen van heldere doelstellingen en prioriteiten, het betrekken van medewerkers, intensiveren van de regie op verandering en luisteren naar medewerkers, reflecteren en zoeken naar betere oplossingen.

Conclusies

Bij de veranderstrategie van organisaties verschuift de interne focus naar een externe. Immers, organisaties geven bij verandering prioriteit aan procesinnovatie boven efficiencyverbetering. Om te innoveren worden processen geoptimaliseerd en de strategie ontwikkeld of herijkt. Is dit een opmaat naar een volgende stap in veranderstrategie gericht op productinnovatie?

De belangrijkste ingezette instrumenten zijn en blijven Agile/Scrum en Lean-management waarbij de aandacht voor kansen in de markt en behoeften van de klant toenemen. De belangrijkste IT-trends die de komende drie jaar geïmplementeerd zullen worden, zijn big data, digitaal platform en cloud (IT as a service). Hiermee wordt een fundament gelegd om vernieuwing via integratie met de buitenwereld vorm te kunnen geven, waarna het implementatiemoment verschuift naar internet of things, artificial intelligence en virtual reality.

Vier op de tien organisaties besteden minimaal 20 procent van de tijd aan veranderen. Voor 2018 verwacht 35 procent dat die tijdsbesteding met minimaal 15 procent gaat toenemen. Ruim 30 procent verwacht dit jaar meer dan 15 procent te investeren in verandering; ruim een derde verwacht dat dit verder zal toenemen. Verandering en operatie raken meer en meer met elkaar verweven en worden onderdeel van het dagelijkse werk van medewerkers.

Bijna een op de vijf respondenten verwacht ‘double digit growth’. Ondanks de economische voorspoed zijn de verwachtingen een stuk gematigder dan in 2016. Wellicht wordt dit veroorzaakt door de krapte op de arbeidsmarkt of het inzicht dat innovatie in eerste instantie leidt tot meerkosten.

Het belangrijkste risico is, evenals in 2016, moeite met prioriteiten stellen. Met stip op de tweede plaats staat te weinig momentum voor verandering, gevolgd door het ontbreken van kennis van verandermanagement. Gevraagd naar tips liggen de belangrijkste op het menselijke vlak en die vereisen een cultuuromslag. Het wordt interessant om te zien welke aandacht en rol er voor cultuur is weggelegd in de onderzoeksresultaten van volgend jaar.