Van traditionele IT naar ‘Data Care’-organisatie

0

Digitalisering grijpt in de gehele samenleving om zich heen en zorgt voor een nieuwe realiteit bij zorgverzekeraars. Coöperatie VGZ wilde krachtig en flexibel anticiperen en realiseerde zich dat de organisatie van de IT-functie daartoe op de schop moest. Er was meer nodig dan een paar pleisters plakken op de huidige organisatie; er was een reset nodig om future proof te worden.

Drie jaar later is de IT-divisie getransformeerd naar de divisie Data Care, werd een agile werkwijze geïntroduceerd en zijn de niet-kernactiviteiten deels geoutsourcet. Data Care staat volgens scheidend CIO Jan Peter de Valk als een huis. Een analyse van de transformatie.

Groene Ferrari

In 2014 constateerde Coöperatie VGZ op basis van een benchmark van KPMG dat de IT-functie – afgezet tegen organisaties met een gelijkwaardig complexiteitsprofiel – weliswaar van kwalitatief hoog niveau was, maar dat de kosten van ict ver boven het gemiddelde lagen en er matig gescoord werd voor wat betreft de ontwikkelsnelheid. De benchmark was dan ook aanleiding tot het formuleren van verbeterplannen.

Het werd zichtbaar dat Jan Peter de Valk als nieuwe CIO was aangetreden. In mei 2014, een maand na zijn aantreden, sprak De Valk over de metafoor van ‘de groene Ferrari’: VGZ zou het beschikbare vermogen van de IT-divisie zo optimaal mogelijk moeten benutten tegen een ‘minimum aan brandstof- en onderhoudskosten’.

De ambitie werd uitgesproken om kosten te besparen en tegelijkertijd te streven naar maximale klantwaarde en verbetering van de service naar de business. “Ik was ervan overtuigd dat er 20 procent verbetering behaald kon worden op IT-aspecten, zoals beheerskosten, klant- en medewerkerstevredenheid, personeelskosten en storingen”, aldus De Valk. Drie jaar later creëert het vertrek van de CIO een goed moment om terug te blikken en is er tegelijkertijd de gelegenheid om vooruit te kijken.

Digitalisering

Digitaal is het nieuwe normaal en dat brengt ook in de zorg grote veranderingen met zich mee, op vrijwel alle denkbare terreinen – van klantcommunicatie tot fraudedetectie. Wat daarmee eveneens duidelijk is: een zorgverzekeraar moet flexibel zijn en zich moeiteloos kunnen aanpassen aan de ontwikkeling van de (digitale) wereld. Ergo, een zorgverzekeraar moet zich ontwikkelen tot een ‘digital enterprise’.

“De reden dat ik de naam Data Care heb bedacht berust enerzijds op het toenemende belang van data in het algemeen…

De Valk: “Blauwdrukken van de toekomst – en daarmee van de benodigde informatietechnologie – zijn er niet meer. Er is meer sprake van een permanente ontdekkingstocht en dat vergt meer flexibiliteit dan veel organisaties momenteel aankunnen. Dat is in de praktijk te zien bij tal van digitaliseringsvraagstukken.”

De potentie van nieuwe technologie zien er volgens de scheidende CIO op de tekentafel geweldig uit, maar blijken in de praktijk nogal eens stuk te lopen op starre processen en routines. “Van oorsprong zijn systemen gebaseerd op een hiërarchische verspreiding van informatie. In de externe omgeving is echter sprake van dynamische netwerken van informatie. Dat begon steeds meer te botsen en vroeg om een andere aanpak. In het geval van VGZ was er een verschuiving nodig in focus, van een ‘informatieverwerkingsfocus’ naar ‘informatievrijheid’”.

De klassieke Watervalaanpak biedt in die nieuwe wereld geen goede oplossingen: te star en te langzaam. Agile ontwikkelvormen waarbij iteratief in korte sprints wordt gewerkt aan toepassingen bieden meer soelaas. Maar alleen werken met Agile-methoden is niet voldoende, zo stelt De Valk. Een dergelijke aanpak staat of valt met een zeer nauwe betrokkenheid vanuit de gebruikersorganisatie en met multidisciplinaire teams (MDT’s) die een vrij grote handelingsvrijheid hebben.

…en anderzijds op het belang van uiterste zorg voor die data. Het tweede punt in het bijzonder, omdat het hier de zorgsector betreft”

Multidisciplinair

De IT-divisie werd getransformeerd naar de divisie Data Care, een naam die uitstraalt dat data op een verantwoorde manier wordt verzameld en ingezet op allerlei nuttige manieren. Daarmee levert de divisie waarde door het helpen realiseren van zinnige en betaalbare zorg. De klassieke hiërarchische structuur werd ingeruild voor een netwerkachtige organisatie.

Een en ander doet denken aan hoe ontwikkelaars samenwerken bij de streaming-muziekservice Spotify. In zogeheten squads werken specialisten met verschillende kennis en kunde autonoom aan een bepaald aspect. Maar die autonomie krijgen ze alleen als ze in het grote geheel passen. In de woorden van Spotify: ‘squads are loosely coupled, but tightly aligned’.

Met andere woorden: er is geen organisatorisch ‘harkje’ meer, maar er zijn wel keiharde afspraken over het gezamenlijke doel. Die afspraken gaan dan bijvoorbeeld over de rol die het bedrijf wil spelen en hoe de interfaces tussen de teams worden geregeld. Teams die samenwerken rondom een bepaald aspect: een specifieke applicatie of een set van samenhangende applicaties. Deze specialisten van diverse pluimage – softwareontwikkelaars, informatieanalisten, testers, beheerders – kennen elkaar goed.

“Juist omdat ze zoveel samenwerken. Daarom is er sprake van een krachtige en efficiënte werkwijze.” Daarnaast zijn er de ‘product owners’, sterke communicators die het eerste aanspreekpunt zijn voor de wensen vanuit de organisatie. Zij managen verwachtingen en prioriteren behoeften. Belangrijke andere nieuwe rollen zijn die van enterprise-architect en de scrummaster. Hieronder is grafisch weergegeven hoe deze organisatievorm er uitziet – in de vorm van een amoebe, een eencellig diertje dat voortdurend van vorm verandert.

De vijf essentiële pijlers binnen Data Care. Klik/tap voor een grotere afbeelding.

Organisatieontwerp

De afbeelding laat zien dat er vijf essentiële pijlers binnen Data Care zijn te onderscheiden: (1) Businessmanagement vertaalt de verandervraag van VGZ naar opdrachten voor (2) ict-services en (3) business-intelligenceservices, daarbij actief bijgestaan door (4) enterprise-architectuur en (5) digital cooperation. Data Care voedt de organisatie ook actief met ideeën, mogelijkheden en innovaties voor de transitie naar een digitale verzekeraar en doet dat waar gewenst ook met ketenpartners en leveranciers.

Als ‘goede huisvader’ streeft Data Care naar verantwoorde veranderingen in de huidige bedrijfsvoering. Daarnaast worden samen met de divisies innovatieve kansen geïdentificeerd, zodat de strategische doelstellingen van VGZ gerealiseerd worden.

Mindset-verandering

De MDT’s vormen het leverende hart van de organisatie. Zowel medewerkers van architectuur als van technisch applicatiebeheer draaien voor een deel van hun tijd mee in de MDT’s. Vanuit het businessteam worden de verandervragen van de business samen met de MDT’s vertaald naar werkpakketten.

De Valk: “De afbeelding van een amoebe zou wellicht de indruk kunnen wekken dat er geen duidelijke regie in de ontwikkeling is. Dit is geenszins het geval. Als zorgverzekeraar heeft VGZ een reputatie hoog te houden en een van de uitgangspunten van deze operatie was dan ook dat er een beheerste transitie moet plaatsvinden. ‘In control’ zijn is en blijft essentieel.”

Een organisatiecultuur waarin mensen hun verantwoordelijkheden nemen en daar ook actief op aangesproken worden, is een van de belangrijkste voorwaarden. Waar nodig wordt training en coaching ingezet. In zo’n cultuur gedijt de Lean-methodiek goed. VGZ heeft deze consequent doorgevoerd in de vorm van een cascade van op elkaar aansluitende wekelijkse stand-up-meetings per team. Hierdoor blijft het overzicht behouden en is onderlinge aansluiting van werkzaamheden goed geborgd. Problemen worden in stukjes gehakt en er wordt continu gewerkt aan oplossingen. Dit voorkomt escalatie of uitloop.

Bij VGZ is men positief over de nieuwe werkwijze. Er heeft een mindsetverandering plaatsgevonden volgens De Valk. “Mensen zijn ruimer gaan denken en zijn meer veranderingsbereid dan voorheen. Bovendien sluit de nieuwe werkwijze beter aan bij de wensen en eisen van nieuw en jong talent. Er zijn echter ook mensen die minder passen in de huidige werkwijze en er zijn mensen die ervoor hebben gekozen hun loopbaan elders voort te zetten. Er zijn nieuwe talentprofielen vastgesteld die aansluiten op nieuwe werkwijze en een deel van het aansturende management is vernieuwd. De volgende stap is het breder uitdragen van de agile werkmethode. Dit middels een agile competencecenter.

Outsourcing

Innoveren is het leukst, maar innovaties moeten ook worden beheerst, beheerd, gestabiliseerd en getest. Hier is minder animo voor binnen de huidige teams, resulterend in de noodzaak voor hulp van een externe partij. Na het invoeren van het nieuwe organisatiemodel werd besloten om een groter deel van de niet-kernactiviteiten te outsourcen naar externe partijen, waardoor Data Care zich meer kon focussen op haar kernactiviteiten. De focus lag hierbij op standaardisatie, kosteneffectiviteit en stabiliteit in het zorgseizoen – van oktober tot en met januari.

De Valk benadrukt hierbij dat het outsourcen van niet-kernactiviteiten strategisch was, met de businesscase als randvoorwaarde. Alle standaarddiensten kunnen in principe gedaan worden door de markt. “De businesscase mag het outsourcen van niet-kernactiviteiten nooit ‘doodrekenen’, aangezien het een richting is die je uiteindelijk toch op moet.”

Door te standaardiseren en ondersteunende diensten te outsourcen blijft er meer tijd en budget over om te focussen op toegevoegde waarde. Daarnaast krijgt men toegang tot innovatie wanneer men een standaarddienst afneemt bij een externe leverancier. Van uiterst belang was dat leveranciers in staat werden geacht om mee te werken in de nieuwe werkwijze binnen VGZ. Dit met als uiteindelijke doel dat leveranciers gaan meedraaien in de MDT’s.

“Vier is te veel en ook niet fraai. Vraag maar aan een willekeurige
Japanner of Chinees”

Samenwerking

Technische infrastructuur en applicatiebeheer werden uitbesteed aan Atos en de samenwerking met een aantal andere belangrijke leveranciers werd aangehaald. “Atos was een belangrijke potentiële dienstverlener voor het uitvoeren van de uit te besteden technisch-beheeractiviteiten, omdat het bedrijf al een deel van de hosting voor VGZ uitvoerde.”

Om te kunnen doorpakken met Atos op het bestaande contract en de bestaande relatie, werd na een zorgvuldige interne afweging gekozen voor een sole-sourcetraject. Om geen enkel risico te lopen was alles opgelijnd om, in geval van falen van de sole-source, een RfP in de markt te kunnen zetten. In mei 2016 is KPMG ingeschakeld voor de ondersteuning van het geheel. Door de sole-source-insteek, en de ondersteuning van KPMG, kon de doorlooptijd van het aanbestedingstraject sterk verkort worden.

De business, werknemersorganisaties en de toezichthouders zijn meegenomen gedurende het sole-sourcetraject. “Bij het vaststellen van de ‘future mode of operations’ is er een bottom-upaanpak gehanteerd met inspraak van de business. Dit heeft extra tijd gekost, maar heeft sterk geholpen in de acceptatie en bij het creëren van draagvlak binnen de organisatie”, aldus De Valk.

Desondanks heeft VGZ de contracteringsfase binnen zes maanden kunnen afronden en is technisch (applicatie)beheer per 1 januari 2017 overgegaan naar Atos, zonder gedwongen ontslagen en zonder stabiliteitsproblemen gedurende het zorgseizoen. Als eerste stap in de transitiefase heeft Atos de ‘present mode of operations’ overgenomen van VGZ. De volgende stap is het transformeren van de technischbeheeractiviteiten naar de ‘future mode of operations’ van Atos.

Resultaten

De vele veranderingen binnen de divisie vroegen een behoorlijke cultuuromslag. Ondanks de grote veranderingen is de betrouwbaarheid van de dienstverlening verbeterd en zijn de medewerker- en klanttevredenheid licht gestegen. Het aantal interne en externe medewerkers is sinds 2014 met ruim 20 procent afgenomen en de personele kosten zijn met meer dan 15 procent gedaald. Het aantal ernstige incidenten is in 2016 gehalveerd ten opzichte van 2014, net als het aantal uren bedrijfsverstoring. De resultaten laten zien dat het rendement van VGZ met IT kan worden verhoogd, wanneer gebruikers, management, interne en externe IT-leveranciers optimaal samenwerken. Er wordt nu ook meer aandacht besteed aan leveranciersmanagement op relatieniveau in de organisatie. Dit om tegenwicht te bieden aan externe partijen en een optimale samenwerking te faciliteren.

Toekomst

De wereld van de zorgverzekeraars staat voor een grote uitdaging in een veranderend landschap. De taak is om samen betaalbare en goede zorg te garanderen in een omgeving die in rap tempo verandert. VGZ heeft met de transformatie van de IT-functie een belangrijke stap gezet.

Jan Peter de Valk: “De medewerkers van Digital Cooperation zijn alert op nieuwe kansen en mogelijkheden in de markt en vertalen deze naar kansen voor VGZ. Vanuit Digital Cooperation moet de transformatie van VGZ naar een digital enterprise als geheel worden aangejaagd. Ook VGZ is dus nog niet ‘klaar’. In de toekomst zal de enige zorgverzekeraar een digitale zorgverzekeraar zijn.”

“Bewegingen in onze omgeving vragen om continue verandering van business en IT. Beide domeinen smelten op onderdelen steeds meer samen. Er zal sprake zijn van verregaande digitalisering en automatisering, samen met partijen binnen het ecosysteem. De klant zou hier uiteindelijk een onderdeel van kunnen worden. Taken worden in toenemende mate overgeheveld naar leveranciers of gaan verdwijnen door robotics. Samenwerking met zowel interne als externe partijen is hierbij ook in de toekomst essentieel voor VGZ.”

Door Kees Stigter, partner Shared Service and Outsourcing Advisory bij KPMG, en Jasper Verhaart, consultant Shared Services and Outsourcing Advisory bij KPMG.


Ontwerpcriteria

Belangrijke criteria van scheidend-CIO Jan Peter de Valk voor het ontwerp van de nieuwe organisatie waren onder meer:

  • Het ontwerp geeft invulling aan de bedrijfswaarden van VGZ en draagt daarmee bij aan de missie.
  • De focus van het ontwerp ligt op ‘business-outcome’, hierdoor wordt de time-to-market geoptimaliseerd.
  • Het ontwerp is consistent in de keten; de kwaliteit van de processen maakt risicobeheersing mogelijk.
  • Het ontwerp maakt het mogelijk om zo kortcyclisch als mogelijk te werken.
  • Het ontwerp reduceert verspilling zoals rework, onnodige stappen in processen en onnodig overleg.
  • Het ontwerp stoelt op MDT’s en daarnaast op het borgen van competentiegerichte zaken.
  • Het ontwerp leidt niet tot extra overhead in de aansturing, eerder tot minder activiteiten die niet onderscheidend zijn en standaard op de markt kunnen worden verkregen, deze worden overgedragen aan en/of als dienst afgenomen van leveranciers.

Lessons learned

Terugkijkend op de afgelopen drie jaar zijn er enkele lessen te destilleren uit de ervaringen met betrekking tot de organisatieverandering en het outsourcen van een deel van de ondersteunende diensten:

  • Plannen moeten ambitieus zijn en deadlines moeten gehaald worden; daarom is strak managen op resultaten belangrijk. Planning, milestones en deliverables zijn heilig na start traject.
  • Zwaar inzetten op product-owners vanuit de business en het opleiden ervan.
  • Denken in kleine stappen om naar een doel te komen is een grote omslag die veel begeleiding vraagt van IT, maar ook van de business.
  • Proof of concepts moet je budgetteren om innovatie te stimuleren.
  • ‘As-is’-outsourcing is niet gewenst. Applicatielandschap-rationalisatie is vereist.
  • Schep sterke kaders bij het opstellen van een outsourcecontract in plaats van een technisch inhoudelijke focus. Echter, outsourcepartijen zijn vaak nog niet volwassen genoeg om te beschrijven wat voor functionele standaarddienst ze gaan leveren (functioneel contracteren). Zij hebben hier nog een grote slag in te maken.

De spreekwoordelijke 3

Een van de herkenbaarste succesfactoren bij de beschreven trajecten bleek nietsontziende focus: erkend als de ‘drie van JP’ en uitgevoerd als ‘alle waslijsten terugbrengen tot drie hoofdprioriteiten’. De Valk: “Vier is te veel en ook niet fraai. Vraag maar aan een willekeurige Japanner of Chinees. En tot drie kan iedereen zeker wel tellen. Een mooie test: zelfs van de zeven dwergen kan bijna iedereen er wel drie opnoemen naast Sneeuwwitje. Een, twee, drie: focus, focus, focus. Het werkt. Het aftellen is begonnen!”