Wanneer had je voor het laatst een bijzondere, misschien wel excellente klantbeleving? Zo’n moment waarvan je denkt: Wow… dat had ik niet verwacht! Een moment waar je later nog met plezier op terugkijkt of met anderen over praat. Een goede klantbeleving is eigenlijk best zeldzaam, situationeel en uitzonderlijk. Ook in sourcingrelaties.

Hoe gaan wij in ons sourcinglandschap doorgaans met onze leveranciers om? We beginnen tegenwoordig meer en meer met vragen die komen uit de rechter hersenhelft. Helaas eindigen we in onze hang naar controle en metrics en vraag naar kwantificeerbare criteria vanuit de board vaak met KPI’s die gedomineerd worden door de linker hersenhelft.

Wij stellen in de meeste contracten nog steeds operationele, objectieve en efficiency-georiënteerde SLA’s boven user-experience. En dan komen we vaak weer uit op directe, feitelijk juiste en goed te meten informatie die wij als IT’ers, met een overwegend dominante linkerhersenhelft, goed kunnen bevatten en uitleggen.

Voorlopig zullen we beide typen KPI’s nog terugzien, maar we maken hier wel een beweging. Een ‘traditionele’ set op gebieden waar we de basis op orde moeten krijgen. En vervolgens de ‘experience set’ om ons naar het volgende niveau te tillen en weg te bewegen van micromanagement.

De belevingseconomie

Maar gaat het hier uiteindelijk allemaal om en is dit voldoende? We leven in een economie die steeds meer om beleving draait. Wat klanten voelen, vinden en ervaren wordt leidend. We zien dat natuurlijk in de online wereld, maar ook in de fysieke wereld waar de experience centers en flagship-stores als paddenstoelen uit de grond schieten.

De groeiende invloed van IT op ons dagelijks leven als consument drukt een steeds zwaarder stempel op onze user-experience. IT-leaders van banken kunnen ons vertellen wat het betekent als internetbankieren even niet beschikbaar is en wat het uitstralingseffect is ver buiten IT.

Diezelfde veeleisende consument is ook actief als werknemer binnen onze bedrijven waar we ze dan opeens eindgebruikers en geen consument meer noemen. IT speelt een steeds belangrijkere rol waarbij eindgebruikers het steeds meer als hygiënefactor beschouwen. IT moet net als thuis werken, ‘any time’, ‘any place’ op ‘any device’. Gebruikers (en hun managers) worden daarom kritischer en mondiger. De perceptie van de eindgebruiker is altijd de waarheid, hoeveel argumenten we vanuit IT ook kunnen aanvoeren ter verklaring van problemen of slechte service.

Mogelijk is voor sommigen het bovenstaande een beetje gechargeerd, maar raakt het wel de kern van onze sourcingrelaties. Bij veel bedrijven is IT sterk in beweging. Klantbeleving van zowel externe klanten als van medewerkers wordt steeds belangrijker. We geven de ‘interne klant’ bijvoorbeeld een primaire, sturende plek in onze Agile-projecten.

Ook kijken we verder dan alleen de sourcing-KPI’s die gerapporteerd worden door onze sourcingpartners. Vijf maal groen in een service-value-chain betekent niet automatisch een tevreden klant. De tijd van straatje schoonvegen op een deelgebied van een partner is voorbij. In zogenaamde partner- (of vendor-)ecosystems werken partijen meer dan ooit actiever met elkaar samen en wordt (voorzichtig) over de randen van het contract gekeken naar optimalisatie van de touchpoints.

#CX

In korte tijd is customer-experience een hype geworden met een echte hashtag: #CX. Van IT wordt daarin een megametamorfose gevraagd. Door middel van een extreme shot steroïden moet de performance, agility en branding naar die van trendy fast-growing-silicon-valley-tech-companies. Een beleving zoals men die thuis heeft, waar men altijd online kan zijn, toegang heeft tot alle gewenste informatie en bij een online bestelling dezelfde dag nog de spullen in huis kan hebben.

”We beginnen tegenwoordig met vragen uit de rechter hersenhelft…”

En dit begint klein. Met twee tieners in huis weet ik hoe belangrijk technologie is in de familiebeleving. Dertig minuten downtime van onze wifirouter creëert meer tumult dan een gesprongen waterleiding of een gebroken raam. Deze kleine onvolkomenheden vertalen zich eenvoudig naar bedrijven die in 2025 voor minimaal de helft uit millennials zullen bestaan, oftewel jongeren die zijn opgegroeid (en soms vergroeid) met technologie. Zij zijn de medewerkers en klanten van de toekomst. Technologie is de core van het bedrijf of is dit in snel tempo aan het worden. Sectoren vervagen aangezien bedrijven in verschillende sectoren technologiebedrijven zullen worden.

Simon Sineks ‘waarom’ in sourcingrelaties

We moeten reëel zijn, maar met een hoge ambitie. Voor veel IT-/technologiegroepen binnen grote bedrijven zal het binnen afzienbare tijd niet mogelijk zijn een evenbeeld te worden van de hippe en agile technologiebedrijven in Silicon Valley. Deze grotere traditionele bedrijven hebben langer lopende (sourcing)contracten die niet eenvoudig open te breken zijn, een workforce die grotendeels niet is opgegroeid met moderne technologie, en een legacy-omgeving die soms vooruitgang remt.

Daarnaast hebben de meeste bedrijven in het verleden niet echt met een directe dreiging tot disruptie van hun businessmodel hoeven werken, dus was de echte sense of urgency afwezig. Hoewel er nu veel gebeurt op het gebied van kortere en meer modulaire contracten, versnelling door middel van cloud, educatie en ontkoppeling, vraagt dit tijd.

Daarnaast wordt de stap van service level agreement naar experience level agreement gemaakt. Maar kan dit alleen succesvol zijn als we beginnen met een minimale dosis vertrouwen (‘trust level agreement’) tussen uitbesteder en leverancier. Maslow heeft ons dit principe eerder al laten inzien.

We bewegen van het voorschrijven van het hoe naar het uitleggen van wat en waarom. Simon Sinek heeft ons het belang van ‘waarom’ laten inzien. Als we medewerkers duidelijk aangeven waarom iets belangrijk is, zullen ze een intrinsieke motivatie hebben om hier voor 100 procent aan bij te dragen. Zelfs voor de meest kritische employee creëert dit een duidelijk ‘waarom’-momentum. Op basis van een helder doel het vertrouwen hebben en geven aan de medewerker is de basis.

”…en eindigen met KPI’s gedomineerd door de linker hersenhelft”

Veel IT-bedrijven zijn voor hun succes afhankelijk van ondersteunende partners die een integraal onderdeel zijn van de dienstverlening. Ook hier geldt dat de verhoogde vraag naar wendbaarheid niet strookt met het principe van de linkerhersenhelft-KPI’s. Meer en meer zal er tussen partijen op basis van partnership en vertrouwen gewerkt gaan worden. Sourcing en IT-relaties zijn langetermijnrelaties. Niet zozeer vanwege de contractuele verplichting, maar relatie en vertrouwen vragen tijd om op te bouwen.

Zes manieren om sourcingvertrouwen te verhogen

Er is geen ‘silver bullet’-solution ten aanzien van vertrouwen in sourcingrelaties. Het is net als daten: er is geen standaardbenadering in persoonlijke relaties die altijd werkt. Het vraagt experimenteren en een open houding.

Om meer vertrouwen en innovatie te bewerkstelligen in de sourcingrelatie hebben we binnen FrieslandCampina goede ervaringen met de volgende maatregelen:

1.

Focus op klanttevredenheid als kern van de uitvraag: de ‘waarom-vraag’ van Sinek komt hier naar voren. Communiceer en definieer de tevredenheid van de gebruiker en de klant als belangrijkste parameter en vertaal dit naar het proces. Maak deze visie ook het belangrijkste in je uitvraag naar de verschillende partijen.

Zoek naar kandidaten die dat goed begrijpen en die bereid zijn daar een stuk verantwoordelijkheid in te nemen. Bouw hier ook incentives voor in op basis van gemeten klantervaringen. De leverancier alleen heeft beperkte invloed op de totale eindgebruikerstevredenheid. Hoe je hiermee omgaat binnen het partnerecosysteem kan de relatie maken of breken.

2.

Breng de werkelijke teams aan tafel. De teams die traditioneel de deal sluiten (inkopers, sales, accountmanagers) zijn niet de professionals die straks het werk gaan doen. Het is daarom belangrijk om er niet te veel een procurement- versus sales-festijn van te maken. Hoewel er zeker een stream over commercie moet gaan, is het net zo belangrijk de eigen medewerkers in verbinding te brengen met die van de serviceprovider.

Dit gaat veel verder dan het presenteren van de account-executive en de beoogde transitiemanager die het traject na contractondertekening zullen trekken. Door middel van gezamenlijke workshops tijdens de tender kan over de randen van beide bedrijven gekeken worden en wordt een veel beter beeld gekregen van de werkwijzen en hoe deze op elkaar aansluiten. Het bovenstaande is gericht op het tenderproces, maar hetzelfde geldt in sterke mate voor de transitie, de business-as-usualsituatie (bestaat deze nog of komen we daar ooit?) en het werken in een partnerecosysteem.

3.

‘Joint performance indicators’ binnen het partnerecosysteem: start of versterk je partnerecosysteem en werk met gezamenlijke ‘joint performance indicators’. Beperk de prioriteiten en werk gezamenlijk met de belangrijkste leveranciers op de gebieden klanttevredenheid, business-continuity, snelheid/wendbaarheid en innovatie. Veel leveranciers/partners zijn bereid om mee te denken en gezamenlijke initiatieven te starten zonder eerst contracten open te hoeven breken om deze gezamenlijke KPI’s in de individuele contracten onder te brengen.

4.

Experimenteer met pilots. Maak een pilot onderdeel van het voortraject en verwerk de ervaringen in het uiteindelijke contract. De pilot biedt niet alleen de gelegenheid om de samenwerking van de technische oplossing en architectuurinrichting te testen. Ook onderdelen van de toekomstige transitie- en transformatieaanpak, governance en management-of-change kunnen worden beproefd. Door het op voorhand testen van elementen van de oplossing en de transitie en transformatie minimaliseer je ook de beruchte ‘badkuip’ (de transitiedip). Het beoogde deliverypersoneel van de leverancier wordt al tijdens de pilot, vóór contractondertekening, in startpositie gebracht.

Kies uitdrukkelijk voor een pilot die blijft bestaan na de afronding in plaats van een proof-of-concept. Een proof-of-concept geeft te veel een laboratoriumsetting waardoor het een kunstmatig geheel wordt. Een pilot met bijvoorbeeld honderd echte gebruikers uit de organisatie blijft na ondertekening doorlopen en blijft waardevolle input leveren tijdens de contractonderhandeling en voorbereiding van bijvoorbeeld een bredere uitrol.

5.

Betrek kleinere en innovatieve partijen: Sourcingtrajecten kunnen tijdrovend en kostbaar zijn zowel voor uitbesteders als voor leveranciers. Voor kleinere serviceproviders is dit vaak een reden om de handdoek in de ring te gooien. Hierdoor blijven meestal de gevestigde, meer institutionele partijen over die qua aanpak niet veel van elkaar verschillen. Als uitbesteders zoeken naar innovatiepotentieel zullen ze hun proces modulair moeten opbouwen. Zo ontstaat er licht aan het eind van de tunnel voor kleinere partijen en komen er meerdere momenten waarop uitgestapt kan worden zonder hoge investeringen.

6.

Bouw relaties op senior-managementniveau: als je naar lean-and-mean-contracten toe wil, wordt vertrouwen nog belangrijker. Dit betekent vertrouwen op alle niveaus in de organisatie. Niet alleen vergemakkelijkt dit het oplossen van eventuele disputen bij de uitvoering van het contract, het heeft daarnaast ook een belangrijke brugfunctie naar de directie die veelal het contract moet tekenen. Door op hoog niveau in de organisaties een goede relatie te hebben en het vertrouwen te hebben de juiste partij te hebben gekozen, kan dit makkelijker aan de board worden ‘verkocht’. Temeer wanneer er naast harde criteria ook een belangrijke eis is ten aanzien van cultural fit.

IT als flagship-store en experience-center

De CIO die nog steeds roept dat zijn afdeling het best bewaarde geheim van de organisatie is, heeft compleet de boot gemist. IT is een ‘flagship-store’ en experience-center binnen onze bedrijven aan het worden. Alleen al in mijn IT-omgeving hebben we meer dan 600 CEO’s: chief experience officers. Samen runnen we ict/technologie als een brand met een equitity en sturen we onze partners/leveranciers steeds meer op basis van klantbeleving. Hoe beter het onderlinge vertrouwen op verschillende niveaus, hoe makkelijker dat gaat.

De weg van service level agreement naar experience level agreement kan alleen maar gaan via vertrouwen (trust level agreement). Dus als je binnenkort naar huis rijdt of in trein zit, is dat een mooi moment voor reflectie. Wanneer had jijzelf voor het laatst een bijzondere, misschien wel excellente klantbeleving? Zelfs als het al wat langer geleden is weet je het nog, en zal dit door een medewerker zijn geweest die het vertrouwen van zijn manager en organisatie had.

Maar denk dan nog eens verder. Wanneer heb je voor het laatst een excellente klantbeleving verzorgd? Of weet en meet je dat niet omdat je, in dinertermen, niet de klantbeleving bepaalt maar de temperatuur van de soep?

Carlo Schreurs is businessgroup-CIO bij FrieslandCampina, digital officer, schrijver, spreker, en winnaar van de TOM Award. Hij schrijft regelmatig over disruptieve technologieën, de toekomst van werk, en leiderschap in het digitale tijdperk.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter