Digitale transformatie in de nucleaire industrie. Het klinkt de buitenstaander wellicht wat vreemd in de oren. Want hoe kan een speler in een sector met zo’n streng gereguleerd en eenduidig product (en productieproces) zich omvormen naar een organisatie waarbij de digitalisering ten grondslag ligt aan zaken als nieuwe business-modellen? Toch is het wel degelijk mogelijk. Dat toonde Menno Vlietstra, CIO van Urenco Group, tijdens een recente rondetafelbijeenkomst in de Villa te Vught – georganiseerd door CIO Magazine in samenwerking met DXC Technology.

Bij sommige CIO’s heeft de term ‘digitale transformatie’ de irritatiegrens bereikt. Onder het veelomvattende label worden inmiddels tal van zaken gevat die, in het beste geval, slechts zijdelings betrekking hebben op de digitalisering van processen, organisatiestructuur en verdienmodellen.

Ondanks dat ‘misbruik’ staat digitale transformatie nog steeds voor een ontwikkeling waar bijna geen ontkomen meer aan is. Een ontwikkeling waarbij, de naam zegt het al, IT een voorwaardelijke rol speelt. Daarmee zouden ook de CIO en de IT-organisatie de mede-aanjager en de spil van de digitale transformatie moeten zijn. Dat lijkt in ieder geval in de meerderheid van de gevallen ook zo.

Een informeel onderzoek onder de lezerskring van CIO Magazine, in samenwerking met DXC Technology, toont aan dat bij 69 procent van de respondenten de hoogste IT-leidinggevende zowel verantwoordelijk voor alsook aanjager van de strategische planning voor de implementatie van digitale technologieën is.

De helft van de ondervraagden zegt verder dat hun organisatie reeds een digitale agenda heeft. Al zijn de verdiensten daarvan, in een positieve bijdrage aan de omzet en winst, nog niet te zien. Wij vroegen hun ook welke delen van de organisatie al op basis van een digitaal businessmodel werken. De IT-organisatie blijkt met een ruime meerderheid (70 procent) aan kop te staan.

En ten slotte: waar zien de CIO’s die de digitale transformatie al hebben afgerond de belangrijkste voordelen hiervan? Verhoogde efficiency (en/of kostenreductie) staat bovenaan met 64 procent, gevolgd door betere klantenbinding (56 procent). Een goede derde is veranderde businessmodellen en/of processen (37 procent).

Rondetafeldiscussie

Tot zover de mening en ervaring van de lezers van CIO Magazine. Daaruit kan geconcludeerd worden dat digitale transformatie leeft onder de CIO-community. Dat wordt gestaafd door de spreker tijdens de rondetafel ‘Digitale transformatie in de nucleaire industrie’: Menno Vlietstra, CIO bij de Urenco Group.

Urenco is wereldwijd een van de drie grootste leveranciers van verrijkt uranium aan exploitanten van kerncentrales. Daarnaast heeft het een belangrijke positie verworven als het gaat om de levering van stabiele isotopen aan onder andere de medische industrie. Ook is het bedrijf succesvol met het recyclen en opnieuw verrijken van bruikbaar materiaal.

Verandering vergt andere vaardigheden

Volop zon en een zeer aangename temperatuur zorgden in het najaar voor een in alle opzichten prettig begin van de rondetafelsessie in de Vughtse Boardroom. Menno Vlietstra was de spil van de rondetafeldiscussie. Hij deelde zijn ervaringen met digitale transformatie in een sector waar het grote publiek niet meteen het label ‘transformatie’ op plakt: de nucleaire industrie. Wat logischerwijs ligt aan de gevoeligheid van de gebruikte materialen gekoppeld aan het nationaal (en zelfs mondiaal) belang van deze tak van sport. Toch is bij Vlietstra’s werkgever Urenco Group de digitale transformatie wel degelijk in volle gang. En met aantoonbaar succes.

Menno Vlietstra kwam twee jaar geleden binnen bij de Urenco Group. Hij was daarvoor onder andere werkzaam geweest als CIO in de farmaceutische industrie. Dat stelde hem in staat om met een betrekkelijk objectieve blik naar zijn nieuwe werkgever, de processen, de mensen en de bedrijfsdoelen voor de langere termijn te kijken. Bij dat laatste speelde digitale transformatie – met efficiencyverbetering als een van de speerpunten – een belangrijke rol.

Vlietstra kwam al snel tot de conclusie dat voor een dergelijke verandering ook andere vaardigheden bij zijn IT-organisatie én de externe dienstverleners nodig waren. De eigen IT-organisatie reorganiseerde hij. En de toenmalige IT-dienstverlener kreeg, na een korte benchmarking, marktverkenning en selectie, te horen dat er een tijdperk van snelle en grondige verandering aan zou breken. Daarin was geen plaats meer voor traditionele manieren van werken, gebaseerd op enkel service level agreements. Cloudservices zijn onontkoombaar, juist ook voor een nucleair, modern en hightechbedrijf.

De IT-dienstverlener, als service-integrator, greep de nieuwe kans met beide handen aan en ging mee in dat proces, vertelde Vlietstra aan zijn mede-CIO’s die deelnamen aan de rondetafeldiscussie. Van traditionele service level agreements naar nieuwe contractvormen waarbij factoren als netpromotorscore, klanttevredenheid, gehaalde doelstellingen en behaalde businessresultaten leidend zijn.

Een andere manier van denken, erkende hij: “Het draait om transparantie en vertrouwen. Beide keukens moeten openstaan voor elkaar.” Maar ook een noodzakelijke manier van denken, want een ingrijpend traject als digitale transformatie kan niet op de oude leest worden geschoeid. “Het heeft er overigens ook mede voor gezorgd dat wij voor jonge IT’ers en andere medewerkers aantrekkelijk blijven. Wij kunnen hun bijvoorbeeld nu de moderne tools geven die zij gewend zijn en nodig hebben.”

Bruggen slaan tussen OT en IT

Dat er een nieuwe manier van werken nodig was op IT-gebied vertelde hij aan de verschillende stakeholders binnen en buiten het concern. Ook de diverse toezichthouders in de verschillende regio’s waar Urenco actief is moesten geïnformeerd worden over hoe de transformatie aangepakt ging worden en de security geborgd. Met laagdrempelige voorlichting én de steun van brede lagen in het management kreeg de CIO dat voor elkaar.

Waarbij hij ook een brug heeft weten te slaan tussen twee traditioneel gescheiden werelden: de information technology en de operational technology (OT, onder andere fabrieksautomatisering). “Dat is gelukt door bijvoorbeeld de verschillende plantmanagers bij een gerenommeerd instituut als Fraunhofer (het Duitse TNO, de stuwende kracht achter het Duitse Industrie 4.0-initiatief, red.) uit te nodigen zodat zij konden zien wat digitale transformatie voor hun fabrieken kon betekenen.”

Verhoogde efficiency wordt gezien als belangrijkste voordeel van digitale transformatie

Binnen Urenco is diversificatie reeds in volle gang. Voor alle nieuwe activiteiten geldt dat deze in hun businessmodel ook wezenlijk anders zijn dan het verrijken van uranium voor een klant. De onbevangen blik van Menno Vlietstra maakte de vereiste vernieuwde IT-ondersteuning hiervoor mogelijk. Waar Urenco Group Business Management verantwoordelijk was voor de ontwikkeling van de nieuwe business, werd deze door Vlietstra gefaciliteerd.

Ook wees hij erop hoe IT de verdere groei mogelijk kon maken. Zijn voorstellen vielen in goede aarde bij het management van deze nieuwe ventures en de raad van bestuur. De nieuwe ventures leveren inmiddels een belangrijke positieve bijdrage aan de financiële resultaten van Urenco Group – met nog volop groeipotentie.

Transparantie en samenwerking

Het verhaal van Menno Vlietstra leverde bij de aanwezige collega-CIO’s de nodige vragen op. Zoals hoe om te gaan met governance op de IT (en niet onbelangrijk: de IT-security). Moet je die ook volledig bij de outsourcepartij ‘Nieuwe Stijl’ neerleggen? Nee, aldus Vlietstra. De regie blijft in eigen handen, wat bij Urenco Group ook een absolute vereiste is. Maar je kunt wel samen nadenken over hoe een en ander kan worden ingevuld, want de expertise van de outsourcepartij is zeker waardevol.

Een van de CIO’s stelde dat hij in het proces van digitale transformatie stevig wordt tegengewerkt door leveranciers van enterprisesoftwarepakketen. Zij gooien dermate hoge financiële drempels op dat het bijna ondoenlijk is om naar nieuwe architecturen en businessmodellen te gaan.

Vlietstra erkende die uitdaging. Ook hier benadrukte hij het belang van een constructieve dialoog: ga in gesprek met de bewuste softwareproducenten over jouw specifieke IT, OT en cybersecurityvereisten. Maak het inzichtelijk en uiteindelijk kom je samen tot een acceptabele oplossing. Tenslotte schieten zij er ook niets mee op als zij straks wellicht de volledige business missen omdat je noodgedwongen overgeschakeld bent naar een concurrent die wel met je meedenkt.

Het nauw optrekken met in- en externe partijen en zo groot mogelijke transparantie over en weer betrachten, klinken door de gehele discussie heen. Het lijken de voorwaarden te zijn voor een succesvolle digitale transformatie.


Over Menno Vlietstra

Een studie aan de universiteit van Twente (management information systems) afgerond in 1987 vormde de basis voor de carrière van Menno Vlietstra. Later kwam daar nog een studie leadership and innovation (London Business School) en een executive MBA (Insead) bij. Steekwoorden bij het profiel van Menno Vlietstra? Leiderschap, inzicht in (IT-)processen, cybersecurity en een talent voor het doorvoeren van veranderingen.

Vlietstra startte als consultant bij de gemeente Amsterdam waar hij bezig was met zaken als informationplanning en systeemontwikkeling. In 1994, na bij een dienstverlener als business-centermanager te hebben gewerkt, werd Vlietstra IT-director bij het Centraal Boekenhuis (CB). Drie jaar daarna verruilde hij het CB voor Vopak, waar hij als CIO tot 2002 werkzaam was.

Er volgde een reeks van CIO-schappen bij toonaangevende organisaties, zoals Philips Consumer Lifestyle, Leaseplan, Corbion (CSM) en Roche/Genentech in Basel – met een kleine onderbreking van twee jaar toen hij als consultingpartner bij IT-dienstverlener Cognizant in Zürich actief was.

In oktober 2016 trad Vlietstra in dienst van Urenco Group als CIO en lid van het leadershipteam. Het Brits-Duits-Nederlandse consortium Urenco Group (een samentrekking van URanium ENrichment COmpany) heeft het hoofdkantoor in Stoke Poges, Groot-Brittannië. Het bedrijf boekte in 2017 een omzet van ruim 1,92 miljard euro en een nettowinst van 514,9 miljoen.


Onderzoek Digitale Transformatie: wat zeggen CIO’s?

ICT Media (uitgever van it-executive.nl) en IT-dienstverlener DXC Technology hebben een kleinschalig en informeel onderzoek uitgevoerd onder de lezerskring van CIO Magazine. Onderwerp was het vraagstuk van digitale transformatie. De CIO’s kregen ook de mogelijkheid om vrijuit te spreken over de struikelblokken die zij tegen zijn gekomen op het pad naar een succesvolle digitale transformatie. Een bloemlezing.

‘Als de marktdruk niet te groot is en de organisatie een conservatieve inslag heeft, dan is de wil om te veranderen gering. Een ‘sense of urgency’ is van cruciaal belang.’

‘Start niet met onvoldoende (en kwalitatief mindere) middelen, dat wreekt zich nagenoeg direct. Een voorbeeld van een dergelijk struikelblok is het gebrek aan getalenteerde in- en externe medewerkers.’

‘‘No Guts, no Glory’. Denk niet op een traditionele manier over oplossingen, maar jaag ook weer niet achter elke hype aan (zoals blockchain). Geef tegelijkertijd ruimte aan experimenten en leer al doende.’

‘Zorg voor goed changemanagement en hou een realistische blik op zaken als omvang van projecten en snelheid van de veranderingen. Haastige spoed is zelden goed. Gooi ook niet alles direct over de digitale boeg met een ‘digital only’-aanpak. ‘Agile werken’ is hier overigens wel zeer belangrijk, het zorgt er ook voor dat je onderweg geen mensen ‘kwijtraakt’.’

‘Zorg ervoor dat het niet louter een initiatief van de IT-organisatie is, neem zeker ook de directie (en andere businessowners) mee in het proces. Hou verder alle stakeholders op de hoogte van de voortgang en de bereikte mijlpalen. Maar zorg er tegelijkertijd voor dat de leiding over het traject van digitale transformatie bij de IT-organisatie blijft liggen.’

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter