Indien je googelt op ‘reshoring en insourcing’ kom je nauwelijks Nederlandse voorbeelden tegen. Het Nederlandse landschap is sowieso verdeeld qua sourcing. Verzekeringsmaatschappijen en banken zoals de Rabobank zijn pas aarzelend bezig steeds meer functies te outsourcen.

Andere partijen, zoals KPN, hebben geoutsourcet maar hebben ook al grote insourcingoperaties achter de rug. Die laatste beweging is nog niet representatief voor wat er op de Nederlandse markt gebeurt. De veranderende businesscase voor reshoring en insourcing uitgelegd.

KPN loopt al langer en wat vaker voor de muziek uit bij nieuwe managementontwikkelingen. Zo was het bedrijf de eerste grote Nederlandse werkgever (meer dan 20.000 fte) die een jaar of tien terug de volledige HR-functie outsourcete.

Tijdens de afgelopen crisisjaren kwam er mondiaal een beweging op gang waarbij productiebedrijven overwogen hun productie terug te halen naar de VS en Europa.
Economische factoren die daarbij een rol speelden, waren:

  • De economische crisis zorgde voor een daling van loonkosten in de westerse wereld.
  • De voortdurende prijsstijging van ruwe olie veroorzaakte een stijging van de logistieke kosten.
  • Innovatie in productietechnologie maakte (en maakt) de factor arbeid daarin minder dominant.
  • De markt vraagt steeds meer productie van kleine oplagen die zich snel in een iets gewijzigde vorm moet voortzetten en vaak regionaal afwijkende specificaties kent (zie ZARA). Moderne productietechnieken maken dat mogelijk.

Als gevolg van die ontwikkelingen neemt de kloof toe tussen productiekosten in lagelonenlanden en de cost of ownership voor producten die bij de lokale distributiepunten ligt.

Ontluikende trends die reshoring en insourcing bevorderen

De productiekosten in de VS en Europa nemen relatief af. Er zijn drie ontwikkelingen die daarop inspelen:

1. Reshoring

In september 2013 gaf de Boston Consulting Group een onderzoek vrij dat voorspelde dat als gevolg van kostenvoordelen in energie en arbeid een productieverschuiving (reshoring en insourcing) zou optreden die in de VS 2,5 tot 5 miljoen banen zou opleveren.

In december 2015 sprak het bedrijf in een vervolgrapport over een toename van werkgelegenheid zonder cijfers te noemen. En in 2017 bereikte de reshoringtrend in Amerika recordniveaus. Voor het eerst in tientallen jaren keerden meer banen in de verwerkende industrie terug naar de Verenigde Staten dan er offshore gingen. AT&T, British Airways, J.P. Morgan, Santander en Dell zijn actuele voorbeelden van bedrijven die met reshoring- en insourcingbewegingen bezig zijn geweest.

In de IT kwamen enkele jaren terug de eerste contouren op gang van een soortgelijke beweging. Een bekend voorbeeld was de insourcing van meer dan tienduizend IT’ers bij General Motors. Een belangrijke drijfveer daarvoor was de wens om flexibel en snel te kunnen inspelen op lokale (productielijn)ontwikkelingen.

Andere voorbeelden waren Chrysler, Delta Air Lines, Barclays en AT&T. In Nederland zagen we eenzelfde beweging bij KPN (op een specifiek deelterrein), maar ook bij bijvoorbeeld Van Lanschot Bankiers in 2013, waarbij deze insourcing het gevolg van een fusie was. De meeste van deze initiatieven zijn een stille dood gestorven ondanks interessante ontwikkelingen op het terrein van loonkosten.

Zo namen de kosten van IT-personeel in Europa en in de VS af en stegen de kosten van IT-personeel in lagelonenlanden fors. De beide tabellen hieronder illustreren die beweging. Anno 2017 ligt het gemiddelde uurloon voor een softwareontwikkelaar in Bangalore al op 78 euro per uur – al kun je in minder ontwikkelde gebieden nog wel goedkoper terecht.

2. Zzp-ontwikkeling

De daling van lonen in de west-Europese IT-bedrijven bleef wat achter ten opzichte van de VS. Daarentegen waren er redelijk dramatische ontwikkelingen ten aanzien van de tarieven van zzp’ers. Hoewel het beloningspeil van zzp’ers zich nu wel weer enigszins herstelt, was het voor veel IT-bedrijven goedkoper om zzp’ers in te huren dan om eigen personeel op de loonlijst te hebben.

Vreemd is dat allemaal niet. Cao-bouwvakkers zijn in de afgelopen jaren massaal vervangen door zzp-bouwvakkers. Lang niet altijd werd die beweging naar zzp door de medewerkers geïnitieerd. Vaak wel door de werkgevers. In de zorg (gezinshulp, ouderenzorg) zien we hetzelfde beeld.

3. Instroom EU

Een stroom van beschikbare alternatieve arbeid die ook de loonprijzen drukt, is de toenemende beschikbaarheid van gekwalificeerd Oost-Europees personeel. Deze medewerkers zijn bereid in Nederland te werken tegen relatief lage lonen en dan nog ervaren zij het hier als een leven in weelde.

In Oost-Europa lag het loonniveau in 2014 op een kwart van het loonniveau in Nederland. Nu ligt dat niveau op de helft van de lonen hier. Hoewel veel zaken hier navenant duurder zijn, ligt het vrij besteedbare of aan luxe te besteden inkomensdeel toch hoger dan in de thuislanden.

De invoer van Oost-Europese krachten begon in de bouwwereld. Anno 2018 is op veel bouwplaatsen meer dan 62 procent van het personeel van Oost-Europese afkomst. Ook zie je steeds grotere aantallen Oost-Europese hulpen in de gezondheidszorg. Oost-Europese IT-specialisten zijn al volop in of voor Nederland aan de slag.

In 2012 kwam vanuit Spanje ook de instroom op gang. In 2014 betrof het 3.500 mensen; dat is twee keer zoveel als bijvoorbeeld in 2007. Deze trend lijkt niet echt door te zetten. Het UMC Maastricht trok bijvoorbeeld in 2012 een klas Spaanse verpleegkundigen aan met een academische medische opleiding die hier hbo-vacatures vervulden. Aan de opvang van deze mensen schortte het een en ander. Er is dan ook geen vervolg aan gegeven. Dit lijkt daarom een opportunistische actie zonder structureel vervolg.

Reshoring en insourcing: de veranderende businesscase voor organisaties

Om te illustreren hoe een businesscase na verloop van een paar jaar kan evolueren van outsourcing naar insourcing, nemen we KPN als voorbeeld. In 2001 heeft KPN een schuld van 23 miljard euro. Door de outsourcing van de CRM-activiteiten ontstaat uitzicht op het marktconform belonen van de CRM-medewerkers (het loonniveau van deze voormalige PTT-ambtenaren lag tot 40 procent te hoog).

Voor de Amerikaanse aandeelhouders komt het kengetal ‘aantal telefoonlijnen per medewerker’ gunstiger te liggen. In verhouding met Amerikaanse telco’s had KPN veel te veel personeel. Een reductie van ruim 20 procent verbetert dit voor aandeelhouders belangrijke kengetal aanzienlijk.

KPN spreekt in 2001 met de bonden af dat de medewerkers overstappen naar SNT en de SNT-callcenter-cao. KPN betaalt de uitbestede medewerkers een over zeven jaar uitgesmeerde afbouwende salaristoelage. In 2004 gaat het weer beter met KPN. Het bedrijf is ondertussen op andere plaatsen flink afgeslankt en heeft een zeer positieve cashflow. Het koopt SNT op. KPN wil meer greep hebben op haar CRM-processen. Vervolgens wordt SNT in 2007 opgesplitst in KPN Contact en SNT overige onderdelen.

Een jaar later is het kostenniveau van KPN Contact marktconform. De toeslagen op salarissen zijn afgebouwd. KPN brengt KPN Contact weer geheel onder eigen management, waardoor flexibiliteit en snelheid van reageren op de markt kan toenemen en de integratie met backofficeprocessen kan verbeteren. De verworven financiële voordelen blijven behouden, evenals de SNT-cao. KPN Contact blijft een aparte dochter-bv. SNT wordt verkocht.

Wrap-up: outsourcing en insourcing KPN Contact

De outsourcing van de CRM-activiteiten was voor KPN een strategische beslissing. Deze had als doel veranderingen door te voeren die het bedrijf in eigen beheer waarschijnlijk niet of veel moeizamer voor elkaar zou hebben gekregen. SNT heeft gezorgd voor een aanzienlijke kostenbesparing maar ook voor een forse professionalisering van de CRM-afdeling. Voor dat laatste had KPN zelf geen of onvoldoende deskundigheid in huis.

Bij insourcen zijn de deskundigen meestal niet meer in huis

Toen eenmaal deze zaken waren gerealiseerd, speelden andere belangen (snel acteren, flexibiliteit en stuurkracht vanuit KPN) weer een grotere rol. Dat heeft geresulteerd in het terug in huis halen (in-sourcen) van de CRM-activiteiten.

De praktijk anno 2018

Reshoring en insourcing lijkt in de VS een grotere trend dan in Nederland. In Nederland worden moeilijk vervulbare functies door buitenlandse instroom ingevuld. Een nadrukkelijke beweging naar meer outsourcing valt niet waar te nemen. Ook niet een beweging naar reshoring en in-sourcing. Toch zijn er op kleinschalig niveau, zowel bij de overheid (gemeenten) als in het bedrijfsleven, wel degelijk initiatieven waar te nemen. Voor die organisaties zijn er de volgende zes aandachtspunten die speciaal gelden voor reshoring en insourcing.

Zes aandachtspunten

De volgende zes aandachtspunten helpen vaststellen of reshoring en insourcing voor jouw organisatie interessant kan zijn.

1. Wat zijn de businessdoelen?

En wat zijn hiervan afgeleid de reshoring- en insourcingdoelen? Wat hoop je te bereiken door insourcing: kostenbesparing? Verbeterde service? Flexibiliteit? Meer greep op het proces? Snellere innovatie? Als je die doelen eenmaal hebt geïdentificeerd, dan kun je de businesscase bouwen.

2. Heb je een goede businesscase?

Als algemene vuistregel kun je aanhouden dat bij een eenvoudige overdracht (meer dan 100 fte) 5 tot 10 procent van de maandelijkse kosten van uitbesteding moet worden besteed aan de transitie. Bij een complexe overdracht ligt dat percentage op 15 tot 25 procent. Bereken ook de lopende kosten voor in-housesupport. De HR-afdeling, controlafdeling, facilitymanagement, de IT-afdeling: al deze afdelingen worden beïnvloed door de werkzaamheden en de mensen die naar binnen worden gehaald. Denk ook aan de kosten voor het aantrekken en bijscholen van personeel. Het vervangen van hooggeschoold offshorepersoneel is niet eenvoudig.

3. Wat zijn bij reshoring en insourcing je plichten?

Als het contract nog niet op zijn einde loopt, reken dan uit wat de vergoeding moet zijn voor het vroegtijdig verbreken ervan. Start ook tijdig. Je hebt minimaal een jaar nodig om deze stap goed te overwegen en voor te bereiden. Start je later, dan sta je bij de contractexpiratie voor het blok.

4. Wie weet nog wat er aan de hand is?

Op het moment dat je gaat outsourcen, komen interne deskundigen en die van de leverancier samen om de transitie mogelijk te maken. Als je gaat insourcen is die deskundige meestal niet meer in huis. De materiedeskundigen van de leverancier hebben lang niet altijd voldoende kennis van je organisatie om de transitie soepel te laten verlopen.

5. Hoeveel boter heb je op je hoofd?

Als je reshoring en/of insourcing overweegt omdat outsourcing niet heeft opgeleverd wat je ervan had verwacht, is het raadzaam om eerst lang en goed in de spiegel te kijken. Iedere uitbesteder veroorzaakt altijd een deel van de redenen waarom de dingen zijn zoals ze zijn. Pas op dat je geen geld gaat besteden aan een oplossing die je even ver brengt als waar je al was.

6. Wie kan helpen met reshoring en insourcing?

Experthulp van buiten kan van onschatbare waarde zijn bij de beoordeling van de insourcingoptie en de aanpak van de transitie. Huur je dezelfde adviseur in die ook je outsourcing heeft begeleid? Beter van niet. Sommige adviseurs zijn beter geschikt voor insourcingsituaties. Veel adviesbureaus zien outsourcing als de oplossing voor alle problemen. Het grote geld (kick back fees) zit in outsourcing. Ze bezitten geen proces voor insourcing. En reshoring en insourcing is niet gewoon het omgekeerde van outsourcing.

Dit artikel is eerder verschenen op www.slagkracht-outsourcing.nl. Herpublicatie met toestemming van Slagkracht Management.