Reset! En kies voor menselijk leiderschap

0
Door Erik Jan Koedijk – Leiderschap creëert leiderschap! Maar welk voorbeeld geeft de leider en hoe maak je het men­selijker?

Goed leiderschap zou je kunnen vergelijken met de setting van een prettige, stabiele gezinssituatie: kinderen die zich goed ontwikkelen, onder meer doordat ze worden gestimuleerd om risico’s te nemen. En wanneer er iets misgaat, zien de ouders dit als groei, als kansen. Ze vangen het kind op, bieden troost, ze blijven het potentieel zien en laten dat actief blijken.

Als je leest wat er zoal over leiderschap aan de top staat geschreven, dan is de rode draad zo’n beetje datje goed moet luisteren, observeren en het overzicht moet houden. Maar als je nog geen top­ positie bekleedt, dan is het de vraag of je met zo’n houding en zulk gedrag kunt opklimmen tot die top. Om dat voor elkaar te krijgen kun je beter je nek uitsteken, opvallen en enthousiast zoeken naar oplossingen, lastige klussen willen doen en goed afronden. Om in de top te komen moet je dus eigenlijk tegengesteld gedrag vertonen van wat succesvolle eigenschap­pen van leiderschap worden genoemd.

En ben je eenmaal leider op een zware positie, dan is toch vooral beschouwend te werk gaan de succesformule, als je de literatuur mag geloven. Dat zou je de leiderschapsparadox kunnen noemen. Want is dit nog wel zo?

Het gaat bij leiderschap om de manier van kijken naar mensen, kijken naar hun mogelijkheden en die ontplooien. Train jezelf daarin! Bijvoorbeeld door van­daag nog te beginnen met in alles waar je normaliter van baalt ook het mooie

te zien. Kijk eens waar dat toe leidt. En geef daarna pas je feedback.

Leiderschap menselijker maken begint dus honderd procent bij jezelf. Hoe reageer je op onverwachte gebeurtenissen? Schiet je in de stress of zie je mogelijkheden? Luis­ter je naar de ‘automatische stemmen in je hoofd’, dan is de kans groot dat je ontkent wat het beste is voor de huidige situatie. Vanuit concurrentie-oogpunt kan dit zelfs betekenen dat je ontkent dat er concurrentie op de loer ligt. Dit kan leiden tot onduidelijkheid, extra werk, overbelasting, medewerkers en managers die in de waan van de dag leven en niet kunnen vertellen waar ze trots op zijn. Kortom, je reageert dan met stilstand.

 Maak korte metten met patronen uit het verleden

Oordeel niet

Wanneer je deze patronen of stemmen herkent, kun je je eventuele angst voor onverwachte gebeurtenissen opschorten. Je kijkt dan zonder oordeel naar de verandering en kunt bepalen hoe jij hiermee omgaat. Ik merk dat het op zo’n moment écht werkt om naar jezelf te kijken, met een frisse blik. Bekijk welke impact je gedrag heeft. Waarom doe je de dingen die je doet? Dit helpt je niet alleen je eigen kwaliteiten te verbeteren, maar je helpt er ook je collega’s, je team en je organisatie mee. Nadat je meer inzicht hebt verkregen in jezelf, kun je de omgeving bekijken.

Herken opnieuw de patronen uit het verleden en probeer ze opzij te zetten. Dan zul je wellicht merken dat verandering continu en van alle tijden is. Je kunt deze beweging niet tegenhouden. De stemmen van het oordelen, de angst en het cynisme liggen echter telkens op de loer. Een veelgehoorde kritische noot is bijvoorbeeld dat mensen zich niet laten veranderen. Niet als ze niet willen, inderdaad. Verplaats je in de ander en laat zien wat de nieuwe situatie hem kan opleveren. Creëer vanuit een po­sitieve invalshoek begrip voor de urgentie en maak inzichtelijk waarom het cruciaal is om te overleven.

Aandacht

Om menselijker leidinggeven onderdeel te maken van jezelf is de kern dat je aandacht geeft. Wanneer heb je het laatste complimentje gegeven en wanneer heb je het laatste complimentje ontvangen? Het zit vaak in de kleine dingen die een groot verschil maken. Ik noem het ook weleens ‘aandacht voor je aandacht’. Stel jezelf enkele vragen op het gebied van je aan­dacht voor anderen, aandacht voor jezelf binnen een team en aandacht voor jezelf binnen de organisatie als geheel.

1. Jezelf en je aandacht voor anderen in het algemeen: Hoe zet jij je aandacht in wanneer je werkt? Waar heb je vooral oog voor en heb je misschien ook blinde vlekken? Wat zijn de meest fundamentele veronderstellingen die ertoe leiden hoe jij dagelijks plant, beslissingen neemt en acties uitvoert?

2. Jezelf binnen een team: Hoe effec­tief communiceer je over je ideeën en emoties? En hoe doen de andere teamleden dit? Door je dit af te vragen komt naar voren hoe jullie interacties interpreteren en hiermee omgaan. Zijn jullie bereid om attent te zijn naar elkaar en alert te zijn op elkaars behoeften? Bezit het team de kwaliteiten om goed naar elkaar te luisteren?

3. Jezelf binnen de organisatie: Hoe kun jij de organisatie op de lange termijn ondersteunen, zodat de samenwerking intensiveert? Kun je nieuwe business­ modellen ontwikkelen of de organisatie een transformatie door laten maken?

Werkgeluk

Leiderschap menselijker maken begint dus bij jezelf en heeft te maken met interesse en aandacht voor je medewerkers. Investeer in kwalitatieve communicatie en samenwerking en richt je op datgene waar je wél invloed op hebt. Zorg ervoor dat al jouw medewerkers gelukkig zijn in het werk dat ze doen. Hoe is het gesteld binnen jouw organisatie met de top vijf voorwaarden voor werkgeluk? Schrijf onder ieder van deze vijf werk­ geluksvoorwaarden wat jouw situatie is en wat jouw gewenste situatie zou zijn en ga er met elkaar over in gesprek en vergelijk de reacties van je collega’s.

1. Het hebben van passie voor je werk. Kun je met passie je werk doen en kun je er iets mee bereiken dat je voldoening geeft? Passie wil zeggen dat je hart uitgaat naar iets, in dit geval wat je doet of waar je het voor doet.

2. Het kunnen boeken van vooruitgang in je werk. Krijg je de kans om door ontwikkeling en het boeken van concrete resultaten vooruitgang te ervaren?

3. Het hebben van invloed op je werksituatie en het zelf kunnen (mee)bepalen.

4. Het hebben van verbinding met elkaar. Krijg je de kans om verbindingen te maken en te houden met elkaar? Dat wil zeggen goede relaties creëren en onderhouden tussen jou en je collega’s.

5. Het kunnen werken voor een hoger doel. Ik merk dat dit bij veel mede­werkers binnen een organisatie niet heel helder op het netvlies staat. Je kunt dit hogere doel vergelijken met de missie van een organisatie. De missie geeft on­ der andere antwoord op de vragen: wat is je identiteit? En wat zijn je normen en waarden? Hoe meer de waarden van de organisatie overlappen met die van jou, hoe groter je werkgeluk zal zijn.

 

Effectief leiderschap begint met aandacht voor jezelf

 

Verandering

Tot slot is aandacht voor verandering een belangrijke voorwaarde om leider­schap menselijker te maken. Maak verandering bewust onderdeel binnen alle disciplines en rollen van jouw organisatie door een goede verbinding met elkaar te maken. Verandering kun je beter van onderaf laten ontstaan dan van bovenaf verplichten, zodat het onderdeel wordt van de organisatiecultuur. Wan­neer je wijzigingen samen inbrengt en doorvoert, is de kans kleiner dat jij en je collega’s uit angst of cynisme reageren. Het meest ideale is de situatie waar verandering een onderdeel is geworden van de organisatiecultuur.

Organisatiecultuur

Onder organisatiecultuur kun je de verzameling van waarden, normen en gedragsuitingen verstaan die gedeeld worden door de leden van de organisatie. Het is wat de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. Deze cultuur kan zich uiten in uiterlijkheden en diepgevoelde waarden. De klant voelt onmiddellijk het effect van bijvoorbeeld een organisatie waar de autonomie van de medewerker hoog in het vaandel staat. De organisatie­cultuur wordt vaak in een adem genoemd met de ‘missie’ en ‘visie’. Dit zijn ter­men die veel worden gebruikt waardoor hun betekenis is vervaagd.

Missie en visie

Een gemeenschappelijke visie en missie zijn echter naar mijn mening essentieel voor een organisatie. Een missie geeft antwoord op de vragen: Waar staan we voor? Wat is het bestaansrecht van het be­drijf, hoe is het opgericht, waar liggen de wortels, wat is de historie? En wat is onze identiteit, wat zijn onze waarden? Visie geeft antwoord op de vragen: waar gaan we voor? Wat is onze toekomstdroom? Welke bijdrage leveren wij aan de maat­schappij? Waar willen we naartoe?

Succes!

Erik Jan Koedijk is digitaal strateeg, veelge­vraagd spreker, workshopleider en managementadviseur. Het is zijn passie om mensen, kennis en techniek bij elkaar te brengen. Erik Jan is online sinds 1992 en heeft voor diverse internationale organisaties gewerkt. Sinds 2007 is hij zelfstandig ondernemer. Hij is au­teur van het onlangs verschenen boek RESET! (Futura Uitgevers, ISBN 9789492221582).

 

Redactie
Dit is het vaste redactieaccount van IT Executive. Hierachter gaan meerdere redacteuren schuil. Je bereikt ons op redactie[at]it-executive.nl.