De angst voor verlies van controle is wellicht nog de enige rem op de afname van uitbesteding als clouddiensten. Vaak wordt de leverancier het vuur aan de schenen gelegd en zijn er strategische plannen maar ontbreekt het aan tactische ervaring en sturing van regie. In onze adviespraktijk komen wij regelmatig tactische regiemissers tegen die leiden tot slechtere dienstverlening dan gewenst tegen (ver) boven marktconforme kosten. Hier de top 4-regiemissers.

1. Nieuwe aanvaller in hemd

Ten tijde van schrijven van dit stuk was het WK voetbal in volle gang. Ik vraag me af wat er van de elftallen terecht zou zijn gekomen, als er geen coach in de dug-out zou zitten die het elftal voorziet van sturing. In een regieorganisatie denkt men vaak met het aanstellen van een extra speler ofwel met extra mankracht alle regieproblemen op te lossen. Echter, in de praktijk is er geen coach die aanwijzingen geeft. De nieuwe aanvaller gaat regievoeren, zoals hij of zij denkt dat goed is. De kans dat de organisatie echt in control komt, blijkt daarmee net zo groot als de kans op het winnen van de Staatsloterij.

2. Step in-gedrag werpt terug

Als Ajax een nieuwe speler aantrekt, dan wordt deze intensief getraind om het spel van Ajax machtig te worden voordat hij wordt ingezet. Omdat we binnen ict onze regiehouders niet of nauwelijks trainen, zien wij bijvoorbeeld vaak step in-gedrag: regievoerders vallen terug in oude rollen en gewoontes. Bijvoorbeeld als bij een outsourcingssituatie een leverancier zijn incidentproces niet op orde heeft, zullen gebruikers gaan klagen over te lange oplostijden. Bij step in zien we in dit geval regiehouders de men in the middle worden, tussen de eindgebruikers en leveranciers om zo iedereen te vriend te houden. Beter is om de leverancier een gele kaart te geven en te sturen op de gecontracteerde acties en output.

3. Tactische zwakte leidt tot lijden

In de praktijk houden regiehouders zich graag bezig met incident- en changeprocessen. Vaak is dat zo omdat zij vóór de uitbesteding operationeel verantwoordelijk waren. Elke dag escalerend om bepaalde incidenten of changes voorrang te geven boven andere incidenten of changes. Is dit de taak van een regiehouder bij uitbesteding? Nee. Een regiehouder hoort zich bezig te houden met kosten en performance van geleverde diensten.

Een voorbeeld uit de prakrijk: een ict-changeproces bij een van onze klanten had een gemiddelde looptijd van tien weken. Analyse van dit proces leerde dat het bestond uit 22 stappen met als reden: ‘omdat we het altijd zo doen’. Het betreffende proces bleek teruggebracht te kunnen worden naar zes stappen met als resultaat een doorlooptijd van tien werkdagen en halvering van de changekosten.

Een ander sprekend voorbeeld: bij een van onze klanten werden projectbudgetten meerdere keren overschreden. Oorzaak: de klant was niet in staat de leverancier een clean order ofwel een sluitende opdracht te geven. Requirements werden bijvoorbeeld gaandeweg op basis van voortschrijdend inzicht door zowel klant als leverancier aangepast. Dan wordt leiden lijden.

4. Druk met…?

Elke regieorganisatie heeft zijn eigen roadrunner. De roadrunner praat niet, maar laat wel altijd miep-miep horen als hij op volle snelheid voorbijraast. Door managers wordt hij vaak geroemd als ‘de betere’. Het lukt maar moeilijk om een afspraak te krijgen in zijn overvolle agenda, maar als eindverantwoordelijke moet je toch echt weten tot wanneer contracten lopen, hoe hoog de TCO is, wat de meest recente versie van de roadmap is, wat de top 5-risico’s zijn, welke verbeterpunten op de agenda staan, et cetera. De kans is groot dat de roadrunner de antwoorden (voorlopig) niet heeft. Zonder sturing rent hij door met bestemming onbekend.

1 REACTIE

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter