Model voor duurzame transformatie

0

Op internet zijn meerdere artikelen te vinden die het risico beschrijven van ‘in-name-only’-transformaties. Artikelen zoals ‘Scrum in-name-only’, ‘Agile in-name-only’ en ‘Innovation in-name-only’. Deze column presenteert een model waarmee je kunt voorkomen dat een transformatie waarin veel tijd en inspanning is gestoken uiteindelijk niet beklijft en dus niet resulteert in de beoogde langetermijneffecten. Anders gezegd, het verschil tussen gewenst gedrag vertonen of het internaliseren van een nieuwe manier van werken.

Organismic Integration Theory

De Organismic Integration Theory is een onderdeel van de Self-Determination Theory die de hoogleraren Edward Deci en Richard Ryan (University van Rochester) hebben ontwikkeld. Binnen ING gebruik ik hem om te beoordelen of een transformatie succesvol is, en of die echt een blijvend karakter zal hebben. De theorie stelt dat succes vooral afhankelijk is van het niveau van motivatie van de medewerkers in het toepassen van de nieuwe manier van denken, doen en praten over de manier van werken en de organisatie daarvan. De Organismic Integration Theory kent vier niveaus van motivatie:

  1. Externally regulated behaviour: Medewerkers vertonen gedrag dat extern is opgedragen. Op dit niveau is de kans van ‘in name only’ toepassen van een nieuwe manier van denken, doen en praten het meest waarschijnlijk. “Ik doe dit, omdat dit van mij wordt gevraagd.” (being compliant)
  2. Introjected regulation of behaviour: Medewerkers hebben de motivatie om te laten zien dat zij de nieuwe manier van werken even goed of beter dan een andere groep kunnen uitvoeren. Dus meer in competitie met anderen, dan vanuit een overtuiging. “Ik zal laten zien dat ik dit beter of ten minste net zo goed kan als mijn collega’s.”
  3. Regulation through identification: De medewerker heeft zich geïdentificeerd met het doel van de verandering, wat de basis vormt voor de adoptie van die nieuwe manier van werken. “Ik snap waarom, en daarom werk ik zo.”
  4. Integrated Regulation: Meest autonome motivatie. De medewerker is in de genen veranderd en de nieuwe manier van werken is onderdeel van persoonlijke overtuigingen en behoeftes. Als voldoende medewerkers op dit niveau zitten is de cultuur van het bedrijf veranderd. “Dit is hoe ik werk, van daaruit verbeter ik en wil ik anderen helpen.”

Op niveau 1 en 2 zal je vooral verandering in gedrag zien (behaviour), op niveau 3 vooral begrip van de onderliggende principes (principles) en op niveau 4 spelen de onderliggende overtuigingen (beliefs) een belangrijke rol. Om een organisatie blijvend te veranderen zal een transformatie dus ten minste bij een groot deel van de betrokken medewerkers niveau 3 of 4 moeten bereiken.

Implementatie en realisatie

Niveaus 1 en 2 van het model zijn relatief eenvoudig te realiseren. Het is een kwestie van het starten van een (groot) transformatieprogramma dat een nieuwe manier van werken gaat uitrollen. Typische veranderprogramma’s mikken op duidelijk meetbare mijlpalen en te leveren resultaten zoals een nieuw handboek, het observeren van de toepassing van practices en het gebruik van de juiste formats. Bij een Agile-transformatie is het eenvoudig om te meten of het werk verdeeld is in sprints en of de user stories zijn opgenomen in een backlog. Als je echter niet oppast kunnen de user stories achter elkaar nog steeds een waterval vormen en daarmee bereik je niet het effect om onderweg te kunnen bijsturen op basis van klantfeedback.

Wij proberen de kans op een duurzame verandering te vergroten door enerzijds breed te communiceren over de onderliggende principes (reasons why) en tegelijkertijd een kleine groep van diep overtuigde change-leaders in lijnfuncties als ambassadeurs de verandering te laten leiden. Natuurlijk worden er standaard-practices gedefinieerd, maar we geven medewerkers de ruimte om hierop te variëren zolang aan de onderliggende principes of nog beter de achterliggende overtuigingen wordt voldaan.

Innovatie is ook een transformatie

De noodzaak voor meer innovatie vraagt een andere cultuur binnen een bedrijf en kan dus ook beschouwd worden als een transformatie waar het model van Deci & Ryan op van toepassing is. Voorkom dus ‘Innovatie in-name-only’ en zorg dat een kritische massa op level 3 en 4 komt.

Een goed idee dat leidt tot de disruptie van een businessmodel of zelfs een gehele industrie kan niemand forceren door een transformatie in de manier van werken. Je kunt echter wel een cultuurverandering realiseren, die een duurzaam innoverende organisatie creëert.