Kpi’s als hinderpaal voor vernieuwing

0

Technologiegedreven change is vaak niet in lijn met de binnen bedrijfsonderdelen gehanteerde prestatie-indicatoren. Dat hindert de vooruitgang en moet dus ter discussie gesteld worden. Heilige huisjes zullen sneuvelen, maar dat is inherent aan het disruptieve karakter van de toegepaste technologie. Ook het bestaande middle-management kan zich niet onttrekken aan de veranderingen. Mijn advies aan de CIO: maak het bespreekbaar!

Kpi’s en performance-managementsystemen staan vaak nog met twee benen in de oude wereld. Stel dat je erover nadenkt om in het callcenter telefoontjes te vervangen door kunstmatige intelligentie in combinatie met spraakherkenning en een koppeling met de basis-IT-systemen die de informatie bevatten die nodig is om die calls te beantwoorden. Wat is dan de kpi van bijvoorbeeld het aantal afgehandelde telefoontjes of de afhandelingssnelheid nog waard? Deze indicator zegt niets over de dienstverlening en is hooguit een indicator van de knelpunten bij de eindgebruiker of consument.

Veel beter is het callcenter (en de manager ervan) af te rekenen op klanttevredenheid, bijvoorbeeld uitgedrukt in net promoter score. Bedrijven die deze transformatie hebben gemaakt, zien nu dat de klanttevredenheid toeneemt wanneer je die calls digitaliseert. Het klinkt gek, maar mensen zitten er kennelijk niet altijd op te wachten om een ander mens aan de lijn te krijgen. Dit is overigens mede afhankelijk van het segment of de doelgroep.

Verandersnelheid

Stel dat je nieuwe digitale technologie in je bedrijf wilt implementeren, dan moet je eigenlijk met het zittende middle management en de raad van bestuur overleggen of de oude kpi’s nog wel voldoen en of het daarmee verbonden performance- managementsysteem wellicht moet worden aangepast. Dan ontstaat een vergelijkbare drive bij de andere betrokkenen om technologie te implementeren, als dat jij hebt vanuit je digitaliseringsoptiek. De alignment op de performance management-factoren is cruciaal om je verandersnelheid te verhogen.

Kpi’s zijn sowieso niet altijd in lijn met wat uiteindelijk het beste is voor de klant of voor het bedrijf. Vaak zijn ze gestoeld op alleen een zo hoog mogelijke omzet, kosten, klanttevredenheid of op het genereren van een bepaalde hoeveelheid productie-eenheden binnen een bepaalde termijn. Je moet echter kijken of de totale set aan kpi’s waarop wordt afgerekend ondersteunend zijn aan het bedrijf als geheel. En je afvragen wat technologie kan doen om de dienstverlening nog beter te maken.

Soms is het slimmer om een bepaald deel van een proces elders te beleggen, intern of extern. Omdat iets beter kan, goedkoper of sneller. Maar als de een wordt beloond voor behoud en de ander niet wordt gewaardeerd om de verandering te verwezenlijken, dan staat alles stil. Een ander fenomeen is dat managementfuncties nog vaak gewaardeerd worden op hoeveel mensen er worden aangestuurd. Wanneer een robot deze mensen vervangt en ook nog eens beter presteert, dan veroorzaak je wel de nodige onrust.

Bespreekbaar

Technologie is een disruptieve kracht, waarover je intern de discussie moet aangaan. Dan wordt duidelijk dat weerstand vaak wordt gegenereerd door tegenstellingen in de performance-indicatoren. Wat kan helpen in tijden van verandering is dat je de individuele of activiteiten-specifieke doelstellingen tijdelijk verruilt voor meer globale, bedrijfsbrede ambities die de gewenste change ondersteunen.

Hoe dan ook, als CIO ben je voor een deel de change-baas, de drijver van verandering. Er is geen standaardrecept of aanpak, maar ik ben wel benieuwd naar de ervaring van anderen op dit gebied. Niet allemaal tegelijk!