Afzetmarkten zijn aan steeds snellere en frequentere veranderingen onderhevig en vragen ieder jaar om nog meer snelheid van organisaties in het leveren van waarde voor klanten. Steeds meer organisaties zijn daarom bezig met een vorm van een agile transformatie. In andere woorden: organisaties willen wendbaar(der) of ‘responsive’ worden. Echter in veel agile transformaties ontbreken duidelijke doelen en is er een gebrek aan transparantie op de voortgang.

Agility is nooit een doel op zich. Het streven naar snellere leveringen met meer waarde voor klanten is dat wel! Dit in combinatie met omzetstijging en verhoogde klanttevredenheid. Zonder duidelijke doelen verliezen acties echter hun waarde en kunnen investeringen uitlopen op een verlies. Hoe je focus geeft aan de transformatie en impact inzichtelijk maakt, leggen wij uit in negen journeys.

Om echt een succesvolle transformatie te realiseren is het cruciaal dat een organisatie begint met meten: voorafgaand, tijdens en na de transformatie. Kortom: een data-driven agile transformatie. De juiste data bieden inzichten en deze zijn van groot belang om de juiste beslissingen te nemen. Over de onderstaande negen assen, ofwel journeys, is het mogelijk om het effect van de agile transformatie op de organisatie te meten.

  1. Team engagement: verbeter het engagement van medewerkers. Gemotiveerde en betrokken medewerkers zorgen voor een wendbaardere, creatievere en innovatievere organisatie. De groei van een organisatie is gekoppeld aan de groei van de mensen in een organisatie. Meer betrokken medewerkers resulteert uiteindelijk in meer groei.
  2. Velocity: verbeter de frequentie waarmee teams opleveren. Velocity is de snelheid waarmee agile teams werk opleveren. Het is geen maat van productiviteit, maar geeft waardevol inzicht zodat teams bewust aan verbetering kunnen werken. Daarnaast geeft de trend hiervan inzicht in het effect van de transformatie: wordt er ten opzichte van de oude situatie meer waarde geleverd?
  3. Customer engagement: verbeter de betrokkenheid van de klant. Klanten zijn de belangrijkste stakeholders voor een organisatie en kunnen zeer waardevol zijn in het geven van richting aan een organisatie, product of dienst. De mate van betrokkenheid en de frequentie daarvan geven inzicht in hoe reactief of proactief een organisatie is in het leveren van meer waarde.
  4. Time-to-market: verbeter de snelheid waarmee er waarde voor de klant wordt opgeleverd. De tijd die het kost van klantwens naar daadwerkelijke levering van waarde is vaak niet zichtbaar. Dit is een zeer relevant gegeven omdat het veel zegt over de mate waarin een organisatie snel in kan spelen op klantwensen en/of op de markt.
  5. Alignment: verbeter de alignment met organisatie- en afdelingsdoelen. Binnen veel organisaties is een groot deel van de medewerkers niet op de hoogte van de richting van de organisatie, een afdeling of zelfs een product. Hierdoor heeft de gehele organisatie minder focus op haar doelen. Het nastreven van meer alignment zorgt voor een productievere en wendbaardere organisatie met meer focus.
  6. Value delivery: verbeter de tijd die gespendeerd wordt aan het leveren van waarde. Uit Amerikaans onderzoek1 blijkt dat van elke dollar die geïnvesteerd wordt in softwareontwikkeling er 6 dollarcent gaat naar het leveren van directe waarde. De overige 94 dollarcent gaat op aan onderhoud, capaciteitsuitbreiding, het ondersteunen van meerdere versies van producten en overige zaken. Inzicht in deze data helpt een organisatie meer geld te besteden aan het leveren van waarde en minder aan afleidingen die vaak veel geld kosten.
  7. Enterprise agility: in hoeverre is de organisatie in staat om te reageren op veranderingen in de markt en de wensen van de klant? Enterprise agility laat zich meten aan de hand van een aantal factoren, waaronder autonomie van teams, ambitieuze doelen, ritme, extreme transparantie en een zelfschalende cultuur. Veel van deze zaken hebben doorgaans niet de focus binnen een organisatie, terwijl ze wel kunnen helpen. Door hier inzicht in te creëren wordt zowel de wendbaarheid als het effect van een transformatie inzichtelijk.
  8. State of scrum masters: hoe staat een scrum master er nu voor? Waar levert hij of zij waarde voor het team, de product owner en de organisatie? Welke vaardigheden of competenties kan hij of zij nog ontwikkelen? Wat zijn logische volgende stappen qua ontwikkeling? Scrum masters hebben binnen hun rol een bepaald doorgroeipad. Door middel van het ‘state of scrum master’-assessment wordt de status van een scrum master en wordt er op basis daarvan een advies gegeven. Een scrum master kan zich zo verder ontwikkelen, wat vervolgens de groei van het team en de organisatie ten goede komt.
  9. State of product owners: hoe goed is de communicatie met stakeholders? Is er een focus op uitkomsten in plaats van output? Worden er duidelijke beslissingen gemaakt? Is de product owner echt een ondernemer? Ook voor product owners is er een assessment waarbij de status wordt gemeten aan de hand van een aantal focusgebieden en competenties. Op basis daarvan kan een product owner zich gericht verder ontwikkelen, wat met name de ontwikkeling van het product en de communicatie met stakeholders ten goede zal komen.

Bovenstaande negen journeys zouden niet beperkend moeten werken, maar organisaties juist moeten helpen. Het advies is om de focus op één van de journeys te leggen. Logischerwijs pakt een organisatie dan gaandeweg elementen uit de andere journeys mee. Hierdoor ontstaat een duidelijke focus binnen een transformatie en weet iedereen wat het belangrijkste doel van de organisatie is. Dit geeft ook de transformatie meer richting en maakt deze sterker. Een nulmeting is daarbij van cruciaal belang, omdat alleen dan het effect van de transformatie kan worden gemeten.

Tot slot is transformeren nooit het doel, hoewel dat soms wel zo lijkt. Binnen veel organisaties ligt er veel focus op het veranderen en niet op het uiteindelijke doel. Een journey zou daar verandering in moeten brengen, zodat ook veranderen waardevoller wordt.