Begin 2015 kocht het Chinese bedrijf Anbang verzekeraar VIVAT. CIO Marcel van de Lustgraaf was nauw betrokken bij het samensmelten van de labels Reaal, Zwitserleven, Proteq (tegenwoordig onlinelabel nowGo) en ACTIAM tot één bedrijf. In dit artikel geeft hij zijn visie op leiderschap, IT en de lessen die we van China kunnen leren. “Ik moet bedrijven vormen, creëren, leiden en ergens naartoe brengen.”

Van de Lustgraaf is ingenieur in landmeetkunde en ging in 1987 aan de slag als manager bij het Kadaster. Was hij aanvankelijk werkzaam aan de businesskant, uiteindelijk stapte hij over naar IT. Vanaf 2000 was hij zeven jaar directeur van de IT-organisatie van het Openbaar Ministerie en de Rechtspraak (beide onderdeel van het Ministerie van Justitie).

Na Enterprise Strategy Consultant bij Microsoft en partner bij Morphé te zijn geweest, begon Van de Lustgraaf in 2009 bij SNS Reaal. Momenteel is hij CIO bij verzekeraar VIVAT en praat hij, ‘als hobby’, met vakbonden over het sociaal plan, de cao en het pensioenakkoord.

Wat zijn de uitdagingen voor VIVAT in de huidige markt?
“In de hele verzekeringsmarkt staat het klassieke businessmodel zwaar onder druk. Het is nu de kunst te bepalen hoe je een positief businessmodel krijgt. Wij zien hierin drie bewegingen. De eerste is customer engagement: zorg dat je in contact komt met je klant. Het directe en indirecte kanaal zijn beide voor ons waardevol, want zij verschaffen inzicht in wat de klant en de intermediair willen. Wij proberen ze bij elkaar te brengen.

Ten tweede is het belangrijk de kosten laag en flexibel te houden. Ik wil daarom ons eigen IT-werk verregaand automatiseren.

De derde beweging is innovatie. We werken veel samen met start-ups en hebben ons eigen innovatiecenter VINCE (VIVAT Innovation Center), waar nieuwe proposities worden ontwikkeld. We pakken nieuwe thema’s zoals blockchain, IoT en AI bij de kop, want we kunnen daar veel mee doen, op het gebied van kosten, propositie of samenwerking. Wij kijken ook naar nieuwe businessmodellen buiten verzekeringen, zoals de manier waarop je data op een goede manier kunt gebruiken. We werken hierin samen met diverse universiteiten zoals JADS in Den Bosch, het Erasmus in Rotterdam en Amsterdam Data Science van de UvA.”

Heb je te maken met krimpende portefeuilles van bijvoorbeeld levensverzekeringen?
“Zeker, we bevinden ons in een veranderende markt. We kijken waar we kunnen schalen, digitaliseren en samenwerken met andere verzekeraars. Twee jaar geleden hebben we de organisatie met 1.200 man ingekrompen. In die fase hebben we gekeken hoe we ons kunnen voorbereiden op de toekomst vanuit het perspectief van data en technologie. We hebben mensen geselecteerd op kwaliteit, ingezet op nieuwe technologie en we hebben data apart gepositioneerd.

Ik ben nu delegated data governor en ben verantwoordelijk voor het framework en de manier waarop we data gebruiken. Over alle teams heen hebben we een assessment gedaan om te bepalen hoe mature we zijn en naar welk niveau we toe willen. Om het compleet te maken automatiseren we zoveel mogelijk van ons eigen IT-werk. Dat doen we op basis van het IT4IT-framework, met name om kosten te verlagen, time-to-market te versnellen en compliance automatisch in te regelen.”

Hoe ziet de IT-organisatie eruit?
“We werken al meerdere jaren in agile BizzDevOps-teams waarin steeds meer business en IT samensmelten. Dat zie je ook terug in het management. VIVAT bestaat uit product- en functional lines met gemengde managementteams, waarin zowel business- als IT-medewerkers zitten. We werken met waardestromen en maken gebruik van standaardplatforms. In de IT-organisatie is de voorkant opgelijnd met de business (product en functional), de achterkant met platforms die door de verschillende onderdelen kunnen worden benut. Hierdoor hebben we schaalvergroting gecreëerd.”

“Er is een ‘brede’ CIO nodig, met mandaat”

Even terug naar customer centricity. Je bent delegated data-governor, maar eigenaarschap van data is traditioneel een hoofdpijndossier. Zie je datamanagement als een buitenkans of een tricky portefeuille?
“Ik vind het hartstikke leuk. Data is de toekomst. Als we data op de goede manier kunnen gebruiken en combineren dan ontstaan er de komende jaren interessante proposities. In het verleden had je functionele specs, ging je programmeren en dan had je iets aan data. Ik wil het omdraaien. We hebben data, moet je nog wel gaan programmeren? De data zelf kan je al zo veel waarde verschaffen. Dat gaat een paradigmashift worden in de manier waarop we werken. Data is de waarde, je creëert daarmee diensten.”

Daarover gesproken, hoe worden nieuwe diensten, producten ontwikkeld? Hoe maken jullie de omslag van traditionele verzekeraar naar innovatief bedrijf?
“Vorig jaar had ik de opdracht om met 250 startups de verbinding te zoeken om te kijken wat er speelt in de markt op het gebied van innovaties. Wij geloven dat uit innovaties nieuwe concepten naar boven gaan komen en willen erbovenop zitten.

Ook kijken we naar technologieën. Zo werken we met een partner aan een blockchain-initiatief. We laten ons inspireren door de markt, door de startups, en op basis daarvan kijken wij welke nieuwe businessconcepten ontwikkeld kunnen worden.”

Hoe ver zijn jullie met de digitale transformatie? Zijn jullie geheel digitaal?
“Wat versta je onder digitaal? Met backofficeprocessen, zoals het afhandelen van een claim, zijn we heel ver qua automatisering. Je kunt een overlijdensrisicoverzekering binnen drie seconden, volledig geautomatiseerd, afsluiten – met uitzondering van een medische verklaring, daar zit een handmatige actie in.

We zijn nu ook alle IT-processen aan het automatiseren aan de hand van IT4IT. Inzetten op business-automatisering is prima, maar automatiseer ook je IT-bedrijf. Daar zijn wij twee jaar geleden heel intensief mee begonnen, omdat we te duur en te traag werden.”

Wat is jouw rol in het geheel? Wat is je leiderschapsstijl?
“Ik ben een aanjager, houd ervan om verandering voor te blijven en te zorgen dat er wordt veranderd in de goede richting. Ik ben geen IT-techneut, maar een bedrijfsman. Ik zeg altijd: ‘De CEO ziet het bedrijf aan de bovenkant en ik zie het bedrijf aan de onderkant, omdat IT en data overal terechtkomen.’

Ik moet mee kunnen praten over finance, risk, pensioenen, schade, individueel leven en assetmanagement, maar niet in detail. Er wordt van mij verwacht dat ik een brede rol heb in het bedrijf. Ik ben geen detailzoeker, maar heb heel goede mensen om me heen, op wie ik kan vertrouwen en die ik een bepaalde mate van accountability kan geven. Ik zit niet in een controlerende rol, ik zit in een vertrouwensrol.”

Ik sprak laatst een CIO die vond dat de CIO de architectuurplaat van onder naar boven en van links naar rechts moet kennen. Hoe denk jij daarover?
“Ik vind dat ik in globale lijnen moet weten waar we naartoe gaan en wat het is. Op het moment dat er in details wordt gesproken, dan haal ik mijn expert erbij en zeg: ‘Leef je uit’. Je ziet hem/haar opfleuren, hij/zij vindt het geweldig leuk om executive board members iets uit te leggen. Daar ben ik trots op. Ik vertel al genoeg.”

Wat heb je de afgelopen jaren hier geleerd? Wat zou je aan collega’s mee kunnen geven, die in vergelijkbare omstandigheden opereren?
“Integratie heeft twee dimensies. Zorg ten eerste dat je aansluit op wat de business wil en zorg dat je goede business-alignment hebt. Integratie tussen IT en business is voor mij cruciaal. Concentreer daarnaast de IT-functie. Er zijn bedrijven in de markt waar IT in productlines zit en waar ook nog een centrale afdeling is. Je hebt dan een CIO en een IT-directeur. Dat geeft geen commitment. En als je echt verantwoordelijk bent voor data en technologie in een bedrijf, dan moet je zorgen dat ze samen kunnen bewegen.”

“Zet eens de bril van een andere cultuur op”

“Mijn les is ook: de waarheid is niet eenduidig. Dat heb ik van China geleerd; zet eens de bril op van een andere cultuur. Dan zie je dat de waarheid niet altijd eenduidig is. Het is afhankelijk van de bril. In Europa zijn we gewend om shared environments te creëren omdat we dan de kosten laag houden. In China is dat niet zo. China is zeer competitief. Team A en team B strijden tegen elkaar en dan komt het beste team eruit. Waarom kunnen zij dat doen? Hun arbeidskosten zijn vele malen lager dan onze arbeidskosten in Europa.

Beide benaderingen zijn goed. Beide leveren goede dingen op. Maar wat kun je van elkaar leren? Dat heb ik geleerd van mijn Chinese collega’s: kijk altijd vanuit meerdere perspectieven naar de waarheid.”

Als je kijkt naar de tijd voor de nationalisatie en nu, hoe is jouw rol veranderd? En jouw visie op het vak van de CIO?
“Voor de nationalisatie was ik directeur van een specifiek gebied waar ik verantwoordelijkheid voor had. Nu ben ik veel meer integraal manager van het hele bedrijf. Als je als CIO niet in de breedte binnen je bedrijf acteert, dan heb je een probleem, want dan ben je alleen op je eigen stek bezig dingen te doen. Ik ben de drijvende kracht op het gebied van data en technologie, maar ervaar die verantwoordelijkheid ook als het gaat om veranderingen binnen VIVAT en de toekomst van de organisatie. Data en technologie zijn daarvoor de basiselementen.”

“Om dit te kunnen is een ‘brede’ CIO nodig met mandaat. Dat is de rol van de CIO nu en in de toekomst. Hij moet zorgen voor verbinding binnen het bedrijf van technologie en data met de business, en zorgen dat je daar de goede beweging naar de toekomst in maakt.”

Fotografie Eric Fecken

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter