Veranderprojecten vertonen vaak een reeks van in elkaar grijpende problemen die vervolgens onbeheersbaar blijken. In dit artikel laten Joan Baaijens en Marcel van Kooten zien dat er een patroon zit in de manier waarop een ‘logic of failure’ ontstaat. Ze beargumenteren dat leiderschap een cruciale rol vervult bij het doorbreken van deze ‘logic’.

Organisaties veranderen voortdurend en bezinnen zich daarbij op hun producten en diensten en op de manier waarop zij leveren aan klanten, burgers en bedrijven. Ook de technologie verandert voortdurend. Ze biedt nieuwe mogelijkheden voor productie, distributie en services, en levert daardoor een autonome ‘drive’ tot veranderen.

Tegelijk houdt de bestaande technologie de bestaande routines en organisatievorm zoveel mogelijk vast, zodat er in elke organisatie een permanente spanning bestaat tussen de ‘wil’ tot veranderen en de ‘wil’ tot behoud. En wie niet meegaat met veranderingen kan plotseling tot de ontdekking komen overbodig te zijn of niet meer te voldoen aan wet- en regelgeving.

Het kernprobleem van verandering en innovatie is dat er sprake is van een steeds terugkerende storm van ‘creative destruction’ (zie Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism & Democracy). Dat wil zeggen: men wil toe naar een nieuwe situatie (de nieuwe wereld), en tegelijkertijd wordt de bestaande wereld (de oude wereld) verlaten. Deze inherente ‘spanning’ vergt leiderschap om het veranderproces te sturen en crashes te voorkomen.

Falen bij veranderprojecten is vaak een gevolg van een cumulatie van problemen. We nemen een zeiltocht als voorbeeld. Een verloop van gebeurtenissen is bijvoorbeeld vermoeidheid van de bemanning, vergeten om de waterkaart te bekijken, een anders dan verwachte wind bij aanloop van de haven door een orografisch effect, met de lifeline blijven haken bij het losmaken van de fok die bij de dan noodzakelijke manoeuvre blijft steken, de lijn met een onhandige sluiting willen losmaken in plaats van het zeilmes te gebruiken, uitglijden, in het water vallen en verlies van controle over de boot.

Achteraf bekeken ontwaren we een ‘logic of failure’ (Dietrich Dorner, The Logic of Failure, Recognizing and Avoiding Error In Complex Situations) in de zin van een ‘volgordelijke’ verzameling kleine en grote oorzaken die tezamen in onderlinge interactie tot een fatale afloop leiden. Maar vooraf is de precieze manier waarop de elementen van het ‘systeem’ van wind, water, boot en bemanning op elkaar inwerken niet precies voorspelbaar.

Vaststaat dat de fatale uitkomst optreedt door een combinatie van gevolgen van menselijk handelen. Puur technische oorzaken, zoals mastbreuk of een kiel die eraf valt, zijn inderdaad zelden de eerste of enige oorzaak van problemen. We zien al snel dat een ervaren schipper in deze casus wel wat had kunnen betekenen door de combinatie van stelselmatig onderhoud, een vooruitziende blik, en improvisatie ter plaatse.

Het kernprobleem is een steeds terugkerende storm van creative destruction

Ook veranderprojecten vertonen vaak een reeks van in elkaar grijpende problemen die vervolgens onbeheersbaar blijken. We laten hier zien dat er wel degelijk een patroon zit in de wijze waarop een ‘logic of failure’ ontstaat, waardoor misschien niet de exacte loop van individuele gebeurtenissen voorspelbaar wordt, maar de uiteindelijke uitkomst op zich wel begrijpelijker.

We beargumenteren dat leiderschap een cruciale rol vervult bij het doorbreken van deze ‘logic’. Met een casebeschrijving van technische innovatie en organisatieverandering met betrokkenheid van een externe leverancier van technologie illustreren we hoe leiderschap kan bijdragen aan het voorkomen problemen.

Complexiteit van verandering

Veranderprojecten zijn tijdelijke organisatievormen, opgezet door meerdere partijen om diensten te ontwikkelen, te veranderen en in gewijzigde vorm te leveren en te onderhouden. Een viertal zaken maakt dergelijke projecten complex en dus moeilijk ‘te leiden’:

  • Veel onderling afhankelijke variabelen

    Er is sprake van een combinatie van technologie, organisatie en menselijk gedrag die zorgt voor veel uiteenlopende variabelen die onderling samenhangen en op elkaar inwerken. Deze ‘interdependentie’ bij de verbinding tussen technische en gedragsmatige factoren in organisaties is complex.

  • De verbinding tussen historie en de gewenste uitkomsten van een project

    Elk individueel project kent een veelal uniek, discontinu en divers groeipatroon. Door de vaak langere looptijd bouwen deze projecten een substantiële en unieke historie op, in de vorm van een opeenvolgende loop van unieke gebeurtenissen die door de deelnemers in een context worden geplaatst en daarmee een unieke betekenis krijgen.

    Leidinggeven betekent het formuleren van een plausibel en consistent verhaal om een legitiem verband te smeden tussen verleden, heden en toekomstige uitkomsten. Dit ‘transitieverhaal’ moet voor alle betrokkenen begrijpelijk en ten minste enigszins legitiem zijn (hoewel deze ‘grond’ niet door iedereen geaccepteerd hoeft te worden!) En het moet de opeenvolgende stappen omvatten die geleid hebben tot de veranderdoelstellingen en de actuele projectorganisatie en middelen.

  • Hiërarchie en multi-level governance

    Een derde factor die zorgt voor complexiteit is de omstandigheid dat elk veranderproject een hiërarchisch organisatiesys-teem is. Elke projectorganisatie vertoont hiërarchie om de complexiteit te kunnen reduceren tot bestuurbare grootheden (contractpartners, contracten, het project; strategisch, tactisch, operationeel niveau). Adequaat projectmanagement vereist het op effectieve wijze verbinden van deze verschillende posities en managementlagen in een netwerk van relaties. Dit netwerk vormt de sociale structuur van de projectorganisatie.

  • Tijdelijkheid van een project

    De tijdelijkheid van een veranderproject ten slotte verklaart de sterke gedrevenheid door ‘timemanagement’. Dit betreft de tijdige oplevering, maar ook tijdigheid van beschikbare resources, en specifieke aspecten die zijn verbonden aan tijdelijke organisaties (zoals tijdig leren en verbeteren).

Om deze complexiteit op adequate wijze te hanteren is leiderschap nodig.

Leiderschap

Leiderschap vereist dat doelen worden verhelderd en doorlopend actueel worden gehouden, dat samenwerking in en tussen teams tot stand komt en blijft bestaan, en dat gedrag van medewerkers en teams wordt gestuurd op basis van legitieme normen en waarden zoals eerlijkheid en transparantie. Dat gaat niet altijd goed. ‘Fouten’ die mensen vooral blijken te maken bij het omgaan met complexiteit onder tijdsdruk zijn:

  • Onderschatting van complexiteit en daarmee van het gedrag van het systeem in de tijd gezien. Dit leidt tot missers en problemen.
  • Impulsief gedrag. Volgend op de problemen worden maatregelen genomen zonder de aanleiding en het effect daarvan vooraf goed te doordenken (‘ballistic behavior’). De problemen blijven en kunnen zelfs verergeren.
  • Het ontbreken van zelfreflectie. Niet bijstellen van verkeerde aannames en keuzes leidt uiteindelijk tot een opeenstapeling van problemen.

Het is de combinatie van enerzijds complexiteit en anderzijds deze ‘failures’ die leidt tot een ‘logic of failure.’ We laten de werking van deze factoren zien aan de hand van een fictieve casus.

Een voorbeeld

Een omvangrijk project omvat de aanbesteding van levering van diensten, waaronder innovatieve disruptieve technologieservices. In de uitgangssituatie is sprake van verwaarloosde technologie. Bij de aanbesteding krijgt de leverancier de regie over de volledige oplossing. De klant heeft inmiddels zelf niet zoveel kennis meer, maar hoopt op deze wijze wel weer meer continuïteit en zelfs concurrentiekracht te kunnen ontwikkelen.

De leverancier die optreedt als hoofdaannemer heeft een concurrerend bedrijf als partner. De verkoper van de hoofdaannemer heeft gebruikgemaakt van een zwakke onderhandelingspositie van de onderaannemer en deze een onvoordelig contract opgedrongen. Naar de klant toe heeft hij ingestemd met een commercieel aantrekkelijk maar onrealistisch tijdpad, ook door de druk die de klant in het aanbestedingstraject uitoefende. Naar de waarschuwingen van zijn eigen lead-architect heeft de hoofdaannemer niet geluisterd. In de laatste fase van de onderhandeling wist de klant overigens nog een korting te bedingen op het aanbod van de leverancier.

De verkoper krijgt zijn bonus bij het sluiten van de deal en verdwijnt daarna uit beeld. De projectleider van de leverancier neemt het project over, en iedereen voelt zich ingedekt onder verwijzing naar het overkoepelende contract. De leverancier voelt zich gevleid met de grote verantwoordelijkheid die de klant hem geeft en wijst de klant niet op het belang van een stevige regieorganisatie voor een evenwichtige verhouding in het vervolg. De klant gaat ervan uit dat het project op basis van een gecertificeerde projectaanpak onder controle is.

Tijdens de uitvoering van het project ontstaat op verschillende fronten dynamiek. De onderaannemer probeert het verlies dat is opgelopen bij het contract terug te halen door meerwerk op te voeren, in combinatie met een onredelijke interpretatie van de scope van de opdracht. Dat laatste uit zich in minimalisering van de samenwerking tussen de teams die onderdelen van het eindresultaat moeten opleveren. De teamleden voelen zich vervolgens belemmerd in de professionele uitoefening van hun taak en raken gefrustreerd. Ondertussen voert de klant de druk op. De ‘disruptieve innovatie’ gaat toch niet zo voortvarend als gedacht, en voortschrijdend inzicht leidt tot aanvullende wensen.

Technische problemen worden door het contractmanagement van de leverancier onder de pet gehouden in de hoop dat deze op het laatst nog wel kunnen worden opgelost. Signalen van klokkenluiders in het project worden genegeerd, maar ondertussen wel gedeeld met de projectmedewerkers van de klant en vervolgens opgepikt door het contractmanagement van de klant.

Deze reageert door steeds meer de nadruk te leggen op de afspraken in het contract. De inkoper van de klant, die ‘nog een appeltje te schillen heeft met deze leverancier’ speelt daarbij een invloedrijke rol. Het gebrek aan instrumenten om regie te voeren op de leverancier dwingt hem daarbij om vooral te sturen met het contract in de hand. Hij krijgt daarbij steun van de businessmanagers voor wie de verandering cruciaal is, en die steun wordt gevoed door oplopende frustratie vanwege enkele foutieve facturen van de leverancier, hoewel deze na signalering snel worden gecorrigeerd.

Projectmedewerkers van de klant raken inmiddels ‘geïnfecteerd’ met het wantrouwen op contractniveau waardoor hun houding in het projectteam tegenover de mensen van de leverancier verandert. Dit tot onbegrip van laatstgenoemden die toch menen hun ‘stinkende best’ te doen en die nu ook vinden dat er misbruik is gemaakt van hun eerlijkheid over de technische problemen tegen hun ‘collega’s’ aan de klantzijde.

Dit alles leidt tot steeds verder oplopende conflicten op contractniveau, op projectniveau, en tussen contract en projectniveau. Ondanks alles wordt het traject voortgezet zonder dat een grondige evaluatie wordt ingelast, en zonder dat de eerdere uitgangspunten qua tijd, levering, en besturing grondig worden geëvalueerd en aangepast.

Na herhaaldelijk passeren van mijlpalen waarop niet werd geleverd worden de projectleider en de lead-architect van de leverancier geofferd. Uiteindelijk escaleert het conflict toch en belandt het project voor een arbiter.

Leiderschap bij verandering

We bespreken de gebeurtenissen aan de hand van de eerdergenoemde veelgemaakte fouten.

Complexiteit van het systeem in de tijd

Dit betreft in de casus gedrag op basis van kennis van zaken, dat is gericht op verbinding en vertrouwen. De leverancier realiseert zich niet dat diens regierol op den duur voor onbalans zal zorgen. De klant is gemakzuchtig bij het invullen van de eigen rol hierbij. De leverancier heeft opportunistisch gedrag niet in de hand dan wel niet voorkomen met behulp van de eigen rules of engagement. Dit speelt zich af in zowel de bidfase (accountmanager, gedrag tegenover onderaannemers) alsook de projectfase (omgaan met technische problemen).

Ook de klant heeft opportunistisch gedrag niet in de hand (de korting), wat net als het gedrag van de leverancier in de tijd gezien als een boemerang zal gaan werken. ‘Muscular contracting’ is niet verstandig in een langetermijnsamenwerking. De leverancier en de klant zorgen niet voor verbinding tussen de niveaus van besturing. Bij de leverancier ontstaat een kloof tussen projectteam en contractmanagement (negeren van de klokkenluiders). Het gedrag van de projectleider van de klant infecteert het projectteam met wantrouwen en beïnvloedt de effectiviteit van het projectteam negatief.

We zien een ‘relationele versplintering’ ontstaan van de sociale structuur op alle niveaus. De relaties tussen personen, en daarmee tussen posities van de betrokken partijen, verschralen tot kleine ‘eilandjes’ in de uitgebreide communicatieve omgeving van de project- en veranderorganisatie. Deze ‘eilandjes’ zijn omgeven door ‘structurele gaten’ – ontbrekende directe relaties tussen actoren – waardoor opportunistisch gedrag van participanten sterk bevorderd wordt. Door deze ‘verschraling’ neemt de onzekerheid in en om de projectorganisatie sterk toe.

Impulsief gedrag

We zien onvoldoende control bij aanvang van het traject door de klant. Vervolgens grijpt men wel de signalen van klokkenluiders aan om de leverancier het mes op de keel te zetten op basis van het contract (onder de noemer van ‘control’), in plaats van een open gesprek aan te gaan over de echte problemen. Ook zien we het offeren van sleutelpersonen zonder de daadwerkelijke oorzaak van de problemen aan te pakken, opdat eerdere uitgangspunten qua tijd, levering en besturing grondig worden geëvalueerd en aangepast.

Onvoldoende zelfreflectie

Evaluatie en zelfreflectie hadden kunnen bijdragen aan meer fundamentele oplossingen, bijvoorbeeld in de vorm van een doorstart op basis van nieuwe en realistischer uitgangspunten.

“Leiderschap moet zorg dragen voor de legitimiteit van de verandering”

Conclusie

Complexe veranderprojecten kunnen te maken krijgen met een cumulatie van problemen die onderling interacteren en elkaar versterken en waarvan de effecten pas na verloop van tijd blijken. Veel van die problemen kunnen worden voorkomen door leiderschap dat steunt op kennis van zaken en op enerzijds historisch inzicht van de projectleiding en anderzijds op het uitvoeren van een heldere en grondige analyse van de actuele situatie.

Leiderschap moet zorg dragen voor de legitimiteit van de verandering, hier voortdurend op blijven sturen en borgen in de projectorganisatie. Cruciaal hierbij is het vermogen om personen en hun inspanningen te binden aan gemeenschappelijke doelstellingen en uitkomsten, ongeacht de weerbarstigheid van de onderhanden problematiek.

Leiderschap bij verandering zorgt voor een atmosfeer van vertrouwen waarbinnen op basis van kennis van zaken, al lerend en met vermogen tot zelfreflectie en zelfcorrectie, doelen en de werkwijze en middelen om deze te bereiken tijdig en effectief worden bepaald en bijgesteld. Dit leiderschap is complementair aan het projectmanagement, want het vergt externe overtuigingskracht, transparantie en een gedragen legitimiteit van het veranderproces.

Door Joan Baaijens, senior research fellow bij het Departement Organisatiewetenschappen van de Universiteit Tilburg, en Marcel van Kooten, managementconsultant bij Verdonck Klooster en Associates en promovendus aan het Departement Organisatiewetenschappen van de Universiteit Tilburg

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter