De officiële presentatie van de nieuwe bedrijfsstrategie is achter de rug. De board verwacht zo snel mogelijk uitgewerkte deelplannen die de strategie in alle geledingen werkelijkheid laten worden. De paper bevat meer en minder ambitieuze plannen. Wie zoekt naar een eenvoudige manier om met copy/paste het eigen deelplan samen te stellen, zoekt tevergeefs. Er zijn geen kant-en-klare oplossingen meegeleverd, laat staan ‘to do’-lijstjes. Dat gaat zeker ook op voor de IT-strategie. De woorden ‘systemen’ en ‘digitaal’ komen op vrijwel elke bladzijde voor. Maar een recept zul je niet vinden.

Ruwweg zijn er twee manieren waarop CIO’s reageren. Old school: de bedrijfsstrategie is mij niet helemaal helder en dus kan ik ook geen IT-strategie opstellen. Proactief: ik begrijp de essentie van de bedrijfsstrategie. Wat is er aan IT nodig om die te realiseren? En hoe kan ik mijn eigen visie op de technologische ontwikkelingen daarin versmelten? De proactieve manier is the hard way – maar wel the right way. De bedrijfsstrategie is niet de uitkomst, maar de start voor de IT-strategie.

Ga nou niet een specifiek programma draaien om de IT-strategie te realiseren. Daarvan is het veel te lastig om de benefits over het voetlicht te krijgen. Laat je visie en de architectuurroadmap meeliften met de sowieso langskomende programma’s die de business graag gerealiseerd ziet.

Enterprise-architectuur is een essentiële component van de IT-visie. Het fundament dat aan de ene kant de dagelijkse operatie ondersteunt, en aan de andere kant de weg naar de toekomst plaveit. Architectuur is dus tegelijk volgend én leidend.

Het is een flinke uitdaging om toekomstvast te blijven ontwikkelen. Daar komt nogal wat bij kijken. Je moet voldoende vrijheid inbouwen om te kunnen differentiëren in je IT-landschap, dat tegenwoordig voornamelijk bestaat uit businessfuncties en bouwblokken. Je moet zoveel mogelijk losely coupled werken. En architectuursturing blijven geven aan de autonome agile teams, zodat ze niet allemaal weer monolithisch gaan ontwikkelen.

‘Agile’ is niet synoniem aan volledige vrijheid. ‘Autonoom’ betekent geen anarchie. De teams moeten net als elk ander team secure werken, wat ze doen moet compliant zijn, en ze moeten elke change registreren. Geen vrijheid blijheid dus, maar vrijheid en verantwoordelijkheid. Ook autonome agile teams hebben sturing nodig.

Daarmee kom ik bij de grootste challenge: het scheppen van een framework. Dan bedoel ik niet alleen op het vlak van architectuur. Maar een framework waarmee je van boven naar beneden kunt besturen wat je gaat realiseren. Om dat te bereiken zal je met werkelijk alle bedrijfsonderdelen om de tafel moeten gaan zitten. Met sales, met marketing, de operatie, productie, businessdevelopment, communicatie… Zodat ze allemaal zullen adopteren hoe wij binnen ons bedrijf met change omgaan.

Om een dergelijk framework te laten landen bij iedereen – inclusief jezelf, want laten we IT vooral onderdeel laten zijn van het proces – is een tour de force. Bij een bedrijf waarvan de operatie is doorspekt met IT en digital, moet de change ook gedreven worden vanuit IT. Als er iets wordt veranderd in de IT heeft de operatie daar last van en vice versa.

Die samenhang van change en de interpretatie ervan, en de implementatie van een framework, daarin kan de CIO zijn ware aard laten zien. Die van de Leader of Change.

Marcel Krom is CIO van PostNL en voorzitter van het CIO Platform Nederland.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter