Tot voor kort pareerde je een aanval van de concurrentie door de organisatie in een hogere versnelling te zetten. Dat biedt geen soelaas meer als je wordt geconfronteerd met ‘businessmodel-disruption’. Een situatie waarbij de concurrent een betere ‘value-proposition’ in de markt zet. Hoe nu verder?

We spreken van een visie als mensen of bedrijven een beeld van de toekomst hebben dat zij graag willen realiseren. Strategie wordt daarbij gezien als de weg die afgelegd moet worden om de visie te realiseren. Het intermediërende begrip is missie, de fundamentele principes die mensen in een bedrijf als uitgangspunt nemen bij de ontwikkeling naar de toekomst.

Missie verbindt visie met strategie (zie hoofdstuk Missioning and visioning in het boek Strategy Synthesis van Bob de Wit). Zonder een degelijke visie op de toekomst is het formuleren van een effectieve strategie problematisch: “If you do not know where you are going any road can take you there” – Lewis Caroll in Alice in Wonderland.

In de wereld van de CIO volgen de ontwikkelingen Moore’s Law. In de beginjaren zeventig was dat nog niet zo’n groot probleem. Elk jaar een verdubbeling van het aantal transistors op een chip en daarmee grofweg een verdubbeling van de processingcapaciteit: de effecten daarvan waren toen nog goed te overzien.

Echter, rond de eeuwwisseling was er sprake van een verdubbeling van 1 naar 2 miljard. Het effect van een dergelijke exponentiële groei is moeilijk voor te stellen. Maar het resultaat zien we dagelijks om ons heen in de prestaties van ict-gedreven toepassingen: het internet, de smartphone, cloud computing, artifical intelligence, autonomous driving, enzovoorts.

In 1999 publiceerde Kurzweil een boek onder de titel The age of the spiritual machine; when computers exceed human intelligence. De beelden die hij oproept zijn die van een sciencefictionfilm die realiteit gaat worden.

Brynjolfsson en McAfee duiden in hun meest recente boek Machine – Platform – Crowd: Harnessing our digital future de ontwikkelingen vanuit een meer filosofisch perspectief: de noodzaak om een nieuwe balans te vinden in drie fundamentele relatievelden: ‘man & machine’, ‘product & platform’ en ‘core & crowd’. Deze drie ‘balancing-acts’ zijn de drie strategische uitdagingen waarmee elk bedrijf vandaag de dag wordt geconfronteerd.

Man & machine

De relatie tussen mens en technologie als hulpmiddel gaat ver terug in de tijd. De ontwikkelingen zijn voornamelijk incrementeel. Met de eerste industriële revolutie komt daar verandering in. De introductie van waterkracht zorgt ervoor dat we van huisvlijt naar fabrieksmatige productie gaan.

In de volgende industriële revoluties volgen verbeterde krachtbronnen: de stoommachine, elektriciteit, de dieselmotor. Dit verandert de rol van arbeid en kapitaal. Machines nemen veel fysiek werk over van de mens. In de huidige vijfde industriële revolutie zijn chips de ‘core input’ en is informatie/data de nieuwe grondstof. Dit leidt tot een volgende verandering in de relatie tussen mens en machine: die van intelligentie, van denkwerk.

“Het verkennen van deze nieuwe periode is essentieel voor de visieontwikkeling”

Tegen deze achtergrond stelt W. Brian Arthur, bijzonder hoogleraar bij het Santa Fe Institute, in zijn bijdrage aan McKinsey Quarterly de vraag: ‘Where is technology taking over the economy?’ Hij stelt dat we bezig zijn met het creëren van intelligentie buiten de mens, ondergebracht in de virtuele economie. Dat zal leiden tot een nieuwe ‘economic era – a distributive one – where new rules apply.’

Het verkennen van deze nieuwe periode is essentieel voor de visieontwikkeling. Het begrijpen van de regels van het nieuwe spel is cruciaal voor de ontwikkeling van een effectieve bedrijfsstrategie.

Product & platform

De tweede ‘balancing-act’ betreft de relatie tussen product en platform. Dit verwijst naar de toenemende rol van digitale platformen in het bij elkaar brengen van vraag en aanbod, wat mogelijk wordt gemaakt door ict. Het voordeel ligt met name in een verlaging van de transactiekosten. Informatie is nu voor eenieder op elk moment binnen handbereik.

Voor het strategieproces betekent dit een verschuiving van een veelal interne focus, met betrekking tot de inzet van ‘resources and capabilities’, naar een externe focus op het creëren van waarde voor de eindgebruiker. Niet alleen hogere waarde door een lagere prijs, maar vooral het geven van doelgerichte informatie ontleend aan diepgaande data-analyse.

“Het begrijpen van de regels van het nieuwe spel is cruciaal voor de ontwikkeling van een effectieve bedrijfsstrategie”

In de middeleeuwen brachten we al vraag en aanbod bij elkaar op het marktplein dat als platform fungeerde. Het grote verschil is dat we met ict dit proces kunnen faciliteren door het wegnemen van beperkingen ten aanzien van tijd en plaats. Verder kunnen we profiteren van netwerkeffecten en kunnen we de ‘long tail’ – de meerderheid van producten die in kleine hoeveelheden wordt verkocht – effectief ontsluiten.

Je zou kunnen stellen dat de fundamentele strategische keuzes die Porter in de jaren tachtig identificeerde, door de ontwikkeling van ict geen keuzes meer zijn. Het lijkt erop dat bijvoorbeeld Amazon tegelijkertijd ‘differentiation’, ‘overall cost leadership’ en ‘focus’ weet te realiseren.

Core & crowd

De derde en laatste ‘balancing-act’ betreft het gebruik van kennis en kunde. Moet expertise binnen het bedrijf liggen of kan deze van buiten betrokken worden? Elke nieuwe industriële revolutie brengt een nieuwe vorm van organisatie met zich mee. In de vijfde ict-gedreven revolutie is dat de ‘networked organisation’.

Maar het gaat nog verder. McAfee en Brynjolfsson stellen de vraag: ‘Why is the expert you know not the expert you need?’ Als de uitdagingen complex worden is de kans gering dat er een expert in huis is om deze op te lossen. Echter, expertise kan op relatief eenvoudige wijze van buitenaf worden ingezet. Door het gebruik van ict wordt de ‘crowd’ toegankelijk voor het leveren van een bijdrage aan kennis en kunde. Denk bijvoorbeeld aan het ontwikkelen van algoritmen in de biologie en de medische sector.

Met de drie nieuwe ‘balancing-acts’ is de strategische agenda voor het komende jaar gezet. De uitdaging voor het managementteam is om de vertaling te maken van een algemene visie naar een bedrijfsspecifieke strategie.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter